Mitarbeiter motivieren: Kann man das überhaupt?

Im Alter von 23 Jahren habe ich meine Stelle bei Sony Music angetreten. Ich verantwortete den Onlinebereich von Epic-Records, und im Jahr 2000 galten die Onlineverantwortlichen im Unternehmen noch als die Exoten. Ich war gerade drei oder vier Monate dort, als mein Chef, der Geschäftsführer von Epic-Records, eines Morgens in mein Büro trat und dabei den Türrahmen mit seiner imposanten Größe ausfüllte. „Purps, nächste Woche präsentierst du mal deine bisherigen Ergebnisse im Info-Meeting“, sagte er. Im Weggehen schob er hinterher: „Und enttäusch’ mich nicht!“

In diesem Meeting traf sich jede Woche der Präsident von Sony Music mit all seinen Geschäftsführern, Vizepräsidenten und Direktoren. Die meisten waren mindestens doppelt so alt wie ich. Mir schoss das Adrenalin in die Adern. Am nächsten Tag versuchte ich meinen Chef davon zu überzeugen, dass es für diesen Rahmen noch etwas zu früh sei. Er ließ sich nicht abbringen. „Purps, du hast vergangene Woche vor der Vertriebsmannschaft präsentiert. Das war auch klasse“, erwiderte er. „Ich hab’ dich gesehen und gute Rückmeldungen bekommen. Ich mache mir da keine Sorgen: Du wirst das schon rocken!“

Mein Chef wendete damals eine höchst wirkungsvolle Methode an. Er glaubte an mich. Natürlich war ich weiterhin aufgeregt. Doch ich bekam wieder Zugriff auf das, was tatsächlich in mir steckte, und präsentierte an dem großen Tag einigermaßen ruhig die Ergebnisse meiner Arbeit („Führen mit Hirn“, S. 101–103).

Und wie ist das bei Ihnen? Denken Sie an einen Moment, in dem Sie bei der Arbeit über sich hinausgewachsen sind. Was hat Sie damals angetrieben? War es eine Prämie? Ein Mensch, der Ihnen etwas zugetraut hat? Oder eine Aufgabe, die Ihnen etwas bedeutet hat?

Wie können Führungskräfte Mitarbeiter motivieren?

Für „Führen mit Hirn“ erzählte mir Christian Harms, damals der für Mitarbeiter zuständige Geschäftsführer der Drogeriemarktkette dm, von der Haltung hinter der Ausbildung dort. „Man kann auch niemanden motivieren“, sagte er. „Manche Dinge können nur eigenständig aus einem Menschen heraus entstehen.“ („Führen mit Hirn“, S. 125–126) Für Führungskräfte klingt das zunächst ernüchternd. Doch sie haben eine Menge Einfluss darauf, ob diese Motivation entstehen kann. Zwei Feldexperimente des Organisationspsychologen Adam Grant, heute Professor an der Wharton School in Philadelphia, zeigen, wie wenig es dafür manchmal braucht.

Im ersten ging Grant mit Kollegen in das Callcenter einer öffentlichen Universität. Die Mitarbeitenden riefen abends ehemalige Studierende an und baten um Spenden. Viele Angerufene fühlten sich gestört und ließen das die Anrufenden spüren. Grant teilte die Mitarbeitenden ohne ihr Wissen in drei Gruppen ein. Die erste Gruppe traf für fünf Minuten einen Studenten, der dank der eingeworbenen Gelder ein Stipendium bekommen hatte, und konnte mit ihm sprechen. Die zweite las nur einen Dankesbrief eines Stipendiaten. Die dritte bekam gar nichts. Beim Brief veränderten sich die Kennzahlen nicht. Wie ich in „Führen mit Hirn“ beschrieben habe, verbrachte die Gruppe, die den Studenten persönlich getroffen hatte, danach 142 Prozent mehr Zeit am Telefon und sammelte 171 Prozent mehr Geld („Führen mit Hirn“, S. 171–173; Grant u. a. 2007). Das ist ein Ergebnis aus einem einzigen Callcenter.

Im zweiten Experiment arbeitete Grant mit Francesca Gino und Telefon-Fundraisern einer Universität. Sie bekamen ein Festgehalt, Boni gab es nicht. Eine Gruppe arbeitete weiter wie bisher. Die andere besuchte die Direktorin der Spendenabteilung und sagte ihnen sinngemäß: „Ich bin sehr dankbar für eure harte Arbeit. Wir wertschätzen euren Beitrag für die Universität aufrichtig.“ Henrik Kehren und ich haben in „Digitalisieren mit Hirn“ beschrieben, was danach geschah. Die Zahl der freiwilligen Anrufe stieg in dieser Gruppe in der Woche darauf um 51 Prozent („Digitalisieren mit Hirn“, S. 132–133; Grant & Gino 2010). In weiteren Versuchen fanden Grant und Gino Hinweise darauf, weshalb der Dank wirkte. Die Menschen erlebten sich dadurch als wertvoll für andere.

Was ist der Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation?

Intrinsisch motiviert sind Sie, wenn die Tätigkeit selbst Sie anzieht, weil sie Sie interessiert, Ihnen Freude macht oder Ihnen etwas bedeutet. Extrinsisch motiviert sind Sie, wenn Sie etwas vor allem wegen einer Folge tun, die außerhalb der Tätigkeit liegt: Geld, eine Beförderung, Lob oder die Vermeidung von Ärger. Im Alltag mischen sich beide. Jemand kann gern mit Kunden arbeiten und trotzdem Wert auf ein faires Gehalt legen.

Wie sich die beiden gegenseitig beeinflussen können, hat der Psychologe Edward Deci schon 1971 mit Studierenden in den USA untersucht. Sie lösten an drei Terminen Soma-Puzzles. Das ist ein Würfelpuzzle aus sieben Teilen, aus denen man Figuren nachbaut. Eine Gruppe bekam beim zweiten Termin für jedes gelöste Puzzle einen Dollar, die andere nicht. Zwischendurch ließ Deci die Teilnehmenden jeweils einige Minuten allein im Raum. Sie konnten Zeitschriften lesen oder weiterpuzzeln. Beim dritten Termin gab es für niemanden mehr Geld. Die Gruppe, die zuvor bezahlt worden war, beschäftigte sich in der freien Zeit nun weniger mit dem Puzzle als am Anfang (Deci 1971). Es waren kleine Gruppen im Labor, mit einer einzigen Aufgabe.

Was heißt das für die Arbeit? Christopher Cerasoli, Jessica Nicklin und Michael Ford haben 2014 Studien aus 40 Jahren ausgewertet, aus Schule, Beruf und Sport, mit zusammen mehr als 212.000 Menschen. Innere Motivation und äußere Anreize hingen beide mit der Leistung zusammen. Die innere Motivation hing stärker mit der Qualität der Arbeit zusammen, äußere Anreize stärker mit der Menge. War ein Anreiz direkt an die Leistung geknüpft, spielte die innere Motivation für die Leistung eine kleinere Rolle (Cerasoli, Nicklin & Ford 2014). Viele der ausgewerteten Studien messen allerdings nur Zusammenhänge und zeigen nicht, ob die Motivation die Ursache der besseren Leistung war.

Was zerstört die intrinsische Motivation?

Edward Deci, Richard Koestner und Richard Ryan haben 1999 insgesamt 128 Studien zu dieser Frage ausgewertet. Belohnungen, die Menschen erwarteten, die greifbar waren und die an das Erledigen oder die Leistung einer Aufgabe geknüpft waren, schwächten die freiwillige Beschäftigung mit interessanten Aufgaben. Bei Kindern war dieser Effekt eher stärker als bei Studierenden. Positives Feedback in Worten stärkte die freiwillige Beschäftigung dagegen (Deci, Koestner & Ryan 1999). Wie groß der Effekt ist und wann er auftritt, war in der Forschung lange umstritten (Cameron & Pierce 1994).

Was in einem Unternehmen geschehen kann, zeigt eine Studie, über die Henrik Kehren und ich in „Digitalisieren mit Hirn“ geschrieben haben. Der Verhaltensökonom Dan Ariely von der Duke University untersuchte mit Kolleginnen und Kollegen die Produktivität von Technikern in einer Fabrik des Chipherstellers Intel in Israel. Montags hörten sie, was sie bekämen, wenn sie an diesem Tag ihre durchschnittliche Produktivität erreichten: je nach Woche einen Bonus von 25 Dollar, einen Pizzagutschein oder eine Dankesnachricht ihres Vorgesetzten. Alle drei Anreize steigerten die Produktivität an diesem Tag. Spannender war, was danach geschah, als es nichts mehr gab. Bei den Technikern, die zuvor Geld bekommen hatten, ging die Produktivität zurück. Bei denen, die eine Dankesnachricht bekommen hatten, nicht („Digitalisieren mit Hirn“, S. 130–132; Bareket-Bojmel, Hochman & Ariely 2017). Die Studie untersuchte kurzfristige Prämien für einen einzelnen Tag, über Gehälter sagt sie nichts.

Henrik Kehren und ich waren einmal Zeugen eines Meetings, bei dem ein Vertriebsgeschäftsführer vor seinen Mitarbeitenden stand und sie im militärischen Stil anbrüllte: „Ihr seid Söldner! Versteht ihr das?“ Im Feedback-Gespräch danach fragten wir ihn, weshalb er gerade uns dabeihaben wollte. Es wurde ein Gespräch bis spät in die Nacht. Beim nächsten Vertriebsmeeting erarbeiteten wir mit den Mitarbeitenden Methoden und Ziele, die frei von zusätzlichen finanziellen Anreizen waren und ihre Arbeit würdigten. Wenige Wochen danach stellte sich das erhoffte Umsatzwachstum ein („Digitalisieren mit Hirn“, S. 130). Das ist ein einzelner Fall und kein Experiment. Was es auslöst, wenn eine Arbeit gar nicht beachtet wird, beschreibe ich im Beitrag zur Feedbackkultur.

Wie funktioniert das Belohnungssystem im Gehirn?

Woher weiß man, wann im Gehirn Dopamin ausgeschüttet wird? Wolfram Schultz hat an der Universität Freiburg in der Schweiz die Aktivität einzelner Dopamin-Nervenzellen bei Affen gemessen. Die Tiere lernten, dass auf ein Signal ein Schluck Saft folgte. Anfangs reagierten die Zellen auf den Saft. Nachdem die Affen den Zusammenhang gelernt hatten, feuerten die Zellen schon beim Signal, also bei der Erwartung der Belohnung. Blieb der Saft dann aus, sank ihre Aktivität unter das normale Maß (Schultz, Dayan & Montague 1997). Dopamin ist ein wichtiger Botenstoff im Belohnungssystem. Zu diesem Netzwerk von Hirnregionen gehören unter anderem das ventrale Striatum tief im Inneren des Gehirns und Teile des präfrontalen Cortex hinter der Stirn. In „Leben mit Hirn“ habe ich Dopamin als „Anticipation Molecule“ beschrieben, als Botenstoff der Vorfreude („Leben mit Hirn“, S. 186–187).

Was geschieht im Belohnungssystem, wenn eine Geldprämie wegfällt? Kou Murayama, damals an der Universität München, und Kollegen ließen 2010 Versuchspersonen ein kurzes Stoppuhrspiel spielen und beobachteten ihr Gehirn in einem funktionellen Magnetresonanztomografen (fMRT), der sichtbar macht, welche Hirnregionen gerade aktiv sind. Eine Gruppe bekam für jeden Erfolg Geld, die andere nicht. Danach fiel das Geld weg. In einer freien Pause spielte die zuvor bezahlte Gruppe seltener weiter. Zugleich war bei ihr die Aktivität im vorderen Striatum und in Bereichen des präfrontalen Cortex geringer (Murayama u. a. 2010). Wie viel Dopamin dabei ausgeschüttet wurde, kann ein fMRT nicht messen.

Wie motiviere ich unmotivierte Mitarbeiter?

Wenn sich jemand in Ihrem Team zurückhält, steht am Anfang eine Frage: Was wissen Sie darüber, weshalb? Vielleicht fehlt die Zeit. Vielleicht ist eine Entscheidung längst gefallen, und die Person soll sie nur noch umsetzen. Vielleicht weiß sie nicht, was von ihrer Arbeit abhängt. Oder sie traut sich die Aufgabe nicht zu.

Erinnern Sie sich an meinen Chef bei Sony Music? Er nannte mir etwas Konkretes, das ich eine Woche zuvor bereits geschafft hatte: die Präsentation vor der Vertriebsmannschaft. Dass dieser für mich bedeutsame Mensch von meinen Fähigkeiten überzeugt war, stärkte meine inneren Bilder über mich und meine Fähigkeiten („Führen mit Hirn“, S. 103). Wie Zutrauen auf diese Weise wirkt, beschreibe ich im Buch mit dem Potenzialkreis.

Manchmal müssen Sie gar nicht raten, was ein Mensch braucht. In „Führen mit Hirn“ habe ich 2015 beschrieben, was Chefs berichteten, denen ich die Methode der „einladenden Kommunikation“ vermittelt hatte. Schon nach kurzer Zeit sagten sie: „Ich muss mir weniger Gedanken darüber machen, was meine Mitarbeiter motiviert. Sie erzählen mir inzwischen, was sie brauchen, damit sie ihre Ziele besser erreichen.“ („Führen mit Hirn“, S. 91)

Beim Modehersteller Gardeur führte eine Arbeitsgruppe Lobkärtchen ein, auf denen man in eigenen Worten festhielt, welches Verhalten man lobt („Führen mit Hirn“, S. 64). Wie das dort lief und wie man Lob und Kritik so gibt, dass sie ankommen, beschreibe ich im Beitrag zur Feedbackkultur. Und manchmal steckt hinter Zurückhaltung die Sorge, sich vor den anderen zu blamieren oder nicht gehört zu werden. Was dann im Team geschieht, beschreibe ich im Beitrag zur psychologischen Sicherheit.

Wie Führungskräfte Bedingungen schaffen, unter denen Menschen über sich hinauswachsen, ist Thema meines Vortrags Führen mit Hirn.

Häufige Fragen

Was motiviert Mitarbeiter am meisten?

Eine Rangliste, die für alle Menschen gilt, geben die Studien auf dieser Seite nicht her. In den Feldexperimenten wirkten der Kontakt zu Menschen, denen die eigene Arbeit nützt, und ein ernst gemeinter Dank stark, ohne zusätzliches Geld.

Sind Boni schlecht für die Motivation?

Nicht grundsätzlich. In der Auswertung von Cerasoli und Kollegen hingen äußere Anreize vor allem mit der Menge der Arbeit zusammen. Geschwächt wurde die innere Motivation vor allem durch erwartete, greifbare Belohnungen wie Geld, die an eine Aufgabe geknüpft waren, die Menschen von sich aus interessierte.

Was ist der Korrumpierungseffekt?

So heißt im Deutschen der Befund, dass eine äußere Belohnung die innere Motivation für eine Tätigkeit schwächen kann. Im Englischen spricht man vom „undermining effect“. Edward Deci hat ihn 1971 mit Puzzles beschrieben.

Über den Autor

Sebastian Purps-Pardigol ist Keynote Speaker, SPIEGEL-Bestsellerautor und Organisationsberater; er zeigt aus Sicht der Hirnforschung, wie Veränderung, Resilienz und Führung in Unternehmen gelingen. Seine Bücher wurden SPIEGEL-Bestseller („Die 3 Säulen der Gesundheit“) und manager-magazin-Bestseller („Führen mit Hirn“); „Leben mit Hirn“ erhielt den getAbstract Readers’ Choice Award 2022. Mehr über seine Vorträge: Keynote Speaker Führung

Quellen

• Bareket-Bojmel, L., Hochman, G. & Ariely, D. (2017), It’s (not) all about the Jacksons: Testing different types of short-term bonuses in the field, Journal of Management 43(2), 534–554
• Cameron, J. & Pierce, W. D. (1994), Reinforcement, reward, and intrinsic motivation: A meta-analysis, Review of Educational Research 64(3), 363–423
• Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M. & Ford, M. T. (2014), Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis, Psychological Bulletin 140(4), 980–1008
• Deci, E. L. (1971), Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation, Journal of Personality and Social Psychology 18(1), 105–115
• Deci, E. L., Koestner, R. & Ryan, R. M. (1999), A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation, Psychological Bulletin 125(6), 627–668
• Grant, A. M., Campbell, E. M., Chen, G., Cottone, K., Lapedis, D. & Lee, K. (2007), Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes 103(1), 53–67
• Grant, A. M. & Gino, F. (2010), A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude expressions motivate prosocial behavior, Journal of Personality and Social Psychology 98(6), 946–955
• Murayama, K., Matsumoto, M., Izuma, K. & Matsumoto, K. (2010), Neural basis of the undermining effect of monetary reward on intrinsic motivation, Proceedings of the National Academy of Sciences 107(49), 20911–20916
• Schultz, W., Dayan, P. & Montague, P. R. (1997), A neural substrate of prediction and reward, Science 275(5306), 1593–1599
• Purps-Pardigol, S. (2015), Führen mit Hirn, Campus
• Purps-Pardigol, S. (2021), Leben mit Hirn, Campus
• Purps-Pardigol, S. & Kehren, H. (2018), Digitalisieren mit Hirn, Campus