Sebastian Purps-Pardigol

Fehlerkultur: Wie Teams und Unternehmen aus Fehlern lernen

Von Sebastian Purps-Pardigol

Kurz gesagt: In einer guten Fehlerkultur sprechen Menschen Fehler früh an, ohne Angst vor Bloßstellung oder Strafe. Nach einem Fehler fragt man nach den Ursachen, und das Team lernt daraus. Regeln und Kontrollen, die Fehler vermeiden, gehören trotzdem dazu.

Sie kennen sicherlich die Drogeriemarktkette dm. Als ich für mein Buch „Führen mit Hirn“ recherchierte, lernte ich das Ausbildungssystem von dm genauer kennen. Die jungen Menschen werden dort „Lernlinge“ genannt. Und sie lernen hauptsächlich durch eigene Erfahrungen. Dabei ging auch eine Menge schief. „Das ist für die Lernlinge eine der größten Herausforderungen“, erzählte mir die Ausbildungsberaterin Manuela Franz. „Viele empfinden einen Fehler als persönliche Niederlage. Dabei ist es doch normal, dass manchmal Dinge schiefgehen. Genau dann erinnere ich mich besonders gut daran, es das nächste Mal anders zu machen.“

dm nahm die Sorge um die Fehler ernst. Im Handbuch für die Ausbilder gab es einen eigenen Abschnitt zur Fehlerkultur. Die Ausbilder sollten die Lernlinge ermutigen, Fehler bewusst zur Kenntnis zu nehmen, anzusprechen und zu reflektieren. dm war überzeugt: Jede Erfahrung verfestigt sich nur dann optimal, wenn sie im Anschluss besprochen wird.

Und wie ist das bei Ihnen? Erinnern Sie sich an Ihren letzten Fehler bei der Arbeit? Vielleicht eine falsche Zahl in einer Präsentation, eine vergessene Mail, eine Entscheidung, die sich als falsch herausgestellt hat. Haben Sie davon erzählt? Oder haben Sie gehofft, dass es niemand merkt?

Wie Sie diese Frage beantworten, hat weniger mit Ihrem Charakter zu tun, als Sie vielleicht denken. Es hängt stark davon ab, was in Ihrem Umfeld mit Menschen geschieht, die einen Fehler zugeben. Genau darum geht es bei der Fehlerkultur: Werden Fehler versteckt, bestraft oder besprochen?

Was ist Fehlerkultur?

Fehlerkultur ist die Art, wie ein Team oder Unternehmen mit Fehlern umgeht und ob es aus ihnen lernt. Fehler lassen sich nie ganz vermeiden. Der Arbeitspsychologe Michael Frese, der lange an der Universität Gießen geforscht hat, unterscheidet deshalb zwei Wege, mit ihnen umzugehen. Der erste ist die Fehlervermeidung, etwa durch Regeln, Kontrollen und Prüfschritte. Den zweiten nennt er Fehlermanagement. Gemeint ist alles, was nach einem Fehler geschieht: ihn schnell bemerken, offen ansprechen, die Folgen begrenzen und daraus lernen. Frese sieht darin eine zweite Verteidigungslinie neben der Vermeidung.

Eine gute Fehlerkultur braucht beides. In einer negativen Fehlerkultur dagegen steht die Schuldfrage im Vordergrund. Menschen lernen dort vor allem, ihre Fehler lieber nicht zu zeigen.

Fehlervermeidung mit Regeln, Kontrollen und Prüfschritten. Fehlermanagement heißt, Fehler schnell zu bemerken, offen anzusprechen, Folgen zu begrenzen und daraus zu lernen.
Fehlervermeidung und Fehlermanagement ergänzen einander.

Warum ist eine gute Fehlerkultur wichtig?

Eine der bekanntesten Studien stammt aus zwei Krankenhäusern in den USA. Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson begleitete 1996 acht Pflegestationen über sechs Monate und wollte wissen, ob gut geführte Teams weniger Medikationsfehler machen. Das Ergebnis überraschte sie: Auf den Stationen mit der besseren Führung und den besseren Beziehungen im Team wurden mehr Fehler erfasst, nicht weniger. Edmondson vermutete, dass dort Fehler eher gemeldet wurden, weil die Menschen weniger Angst davor hatten. Wie viele Fehler tatsächlich passierten und wie viele nur gemeldet wurden, ließ sich aus den Daten nicht trennen. Aus dieser Beobachtung entwickelte sie später ihr Konzept der psychologischen Sicherheit im Team.

Wie sich der Umgang mit Fehlern auf ganze Unternehmen auswirkt, haben Cathy van Dyck, Michael Frese und Kollegen 2005 untersucht. In 65 niederländischen und 47 deutschen Unternehmen hing eine ausgeprägte Kultur des Fehlermanagements mit besserem wirtschaftlichem Erfolg zusammen.

Wie eine ganze Branche ihren Umgang mit Fehlern verändert hat, zeigt die Luftfahrt. Seit 1976 betreibt die NASA in den USA ein Meldesystem, das Aviation Safety Reporting System, in dem Pilotinnen, Piloten und Fluglotsen Fehler und Beinahe-Unfälle melden können. Wer einen unabsichtlichen Fehler innerhalb von zehn Tagen meldet, ist unter bestimmten Bedingungen vor Sanktionen geschützt. Bis 2017 gingen dort mehr als 1,4 Millionen Meldungen ein. Vergleicht man den Zeitraum 2001 bis 2017 mit den 18 Jahren zuvor, so hat sich im kommerziellen US-Flugverkehr die Rate tödlicher Unfälle pro Flugstunde um 80 Prozent reduziert.

Die Erkenntnis: Wo Menschen weniger Angst vor den Folgen haben, kommen Fehler oft eher auf den Tisch. Unternehmen mit einer ausgeprägten Fehlerkultur waren in Studien nachweislich wirtschaftlich erfolgreicher.

Was im Gehirn passiert

Unser Gehirn bemerkt Fehler erstaunlich schnell. Schon rund eine Zehntelsekunde nach einer falschen Reaktion zeigt sich im EEG ein Signal. Als Quelle gilt ein Bereich in der Mitte des Stirnhirns. Sie können sich ihn als Alarmglocke vorstellen, die anschlägt, wenn etwas anders läuft als geplant.

Was nach diesem Alarm geschieht, hängt auch davon ab, wie bedrohlich uns der Fehler erscheint. Daran ist die Amygdala beteiligt, der Gefahrenriecher in unserem Kopf. Im Arbeitsleben reagiert sie auch auf Gefahren, die weder Leib noch Leben bedrohen, zum Beispiel auf die Aussicht, vor dem Chef bloßgestellt zu werden. Ist sie stark aktiv, haben wir weniger Zugriff auf den präfrontalen Cortex direkt hinter der Stirn, in dem wir planen, abwägen und Lösungen finden. Ausgerechnet in dem Moment, in dem wir aus einem Fehler lernen sollten, kann uns dann ein Teil dieser Fähigkeiten fehlen. Wie Amygdala und präfrontaler Cortex dabei zusammenspielen, beschreibe ich im Beitrag Neuroleadership.

Kevin Ochsner von der Stanford University hat gezeigt, dass sich die Amygdala beruhigt, wenn Menschen belastenden Bildern im Labor eine neue Bedeutung geben. Was ich daraus für die Arbeit ableite: Eine Führungskraft, die nach einem Fehler fragt „Was lernen wir daraus?“, bietet ihren Leuten genau so eine neue Bedeutung an.

Fehler, die nicht besprochen werden, verschwinden auch nicht einfach. Sie wirken als negative Erfahrung in uns weiter und erzeugen unbewusst einschränkende innere Bilder. Ich erlebe selbst bei sehr erfolgreichen, brillanten und versierten Führungskräften, dass ihr Handeln durch solche alten inneren Bilder limitiert wird.

Die Erkenntnis: Ihr Gehirn bemerkt einen Fehler in Sekundenbruchteilen. Was danach geschieht, hängt auch davon ab, wie bedrohlich sich der Fehler anfühlt. Ist die Angst groß, kann Ihnen ein Teil der Fähigkeiten fehlen, mit denen Sie eine Lösung finden. Und Fehler, über die niemand spricht, wirken nach meiner Beobachtung weiter.

Wie andere Unternehmen mit Fehlern umgegangen sind

dm ist nicht das einzige Unternehmen, über das ich zu diesem Thema geschrieben habe. Für „Digitalisieren mit Hirn“ haben Henrik Kehren und ich mit Führungskräften gesprochen, unter anderem darüber, wie sie mit Fehlern umgingen.

Bei der Otto Group berichteten Vorstände und Geschäftsführer damals in den „Fuck-up Nights“ über eigenes Scheitern und Fehlentscheidungen. Der damalige Konzernchef Alexander Birken sagte uns dazu: „Unternehmerische Fehlentscheidungen haben oft immer noch so eine Art Glorienschein. Schwieriger ist es, eigene menschliche Fehler einzugestehen.“

Alexander Birken, damals Konzernchef der Otto Group, im Interview. Er sitzt am Tisch und unterstreicht seine Worte mit der Hand. Eingeblendet sind Name und Funktion.
Alexander Birken, damals Konzernchef der Otto Group, im Gespräch mit mir. Es war eines von mehr als 500 Interviews mit Protagonisten des Kulturwandels. Das ganze Gespräch können Sie auf YouTube ansehen.

Bei Viessmann war Perfektionismus lange Teil der Kultur. „Es war unser Job in der Führung, unseren Mitarbeitenden zu vermitteln, dass Fehler Teil der Iteration sind“, sagte uns Max Viessmann. Chefs sollten dort damals fragen: „Wie kann ich unterstützen?“ Früher hieß es eher: „Warum hat das nicht geklappt?“

Welche Rolle die Führungskraft spielt

Wie in einem Team mit Fehlern umgegangen wird, hängt aus meiner Sicht zu einem großen Teil von der Führungskraft ab. Bradley Owens von der Marriott School of Business begann 2012, Studien über Demut in der Führung zu veröffentlichen. Eines der Merkmale, die er untersuchte, war die Fähigkeit, eigene Grenzen und Fehler offen einzugestehen. Die Teams solcher Führungskräfte waren lernorientierter und engagierter, erzählte uns Owens (aus „Digitalisieren mit Hirn“). Allerdings nur, wenn die Führungskraft grundsätzlich als kompetent galt. Fehlt diese Grundlage, wirkt dieselbe Offenheit wie Schwäche.

Ein schönes Beispiel dafür ist Ben Kohlman. „Als ich Flugausbilder in Miramar war, habe ich in den Debriefings regelmäßig erstmal über meine Fehler gesprochen“, erzählte er uns. „[…] Damit habe ich den Rahmen gesetzt. Es geht nicht darum, den Flugschüler zu beurteilen, sondern darum, dass eine Lernerfahrung stattfindet“ (aus „Digitalisieren mit Hirn“).

Ich setze deshalb vor allem auf eine Feedbackkultur, in der Feedback nicht nur auf gleicher Ebene und nach unten gegeben werden kann, sondern auch nach oben, frei von Angst vor Sanktionen. In einem DAX-Konzern habe ich in einem Geschäftsbereich gehirngerechte Feedback-Strukturen vermittelt. Innerhalb eines Jahres zeigte die Mitarbeiterumfrage deutlich positive Unterschiede zwischen den Menschen, die Teil der Feedbackkultur waren, und dem Rest der Belegschaft. Was ich damit meine, beschreibe ich im Beitrag zur Feedbackkultur. Mehr dazu erzähle ich auch in meinen Vorträgen Führen mit Hirn und Die sechs Faktoren gelungener Veränderungsprozesse.

Wo Fehlerkultur an Grenzen stößt

„Fail fast“, also schnell scheitern und daraus lernen, gehört heute zum Wortschatz vieler Unternehmen. Doch Scheitern hat eine Kehrseite. Der Psychologe Martin Seligman hat in den 1960er-Jahren mit Steven Maier an Hunden beschrieben, wie sie in Teilnahmslosigkeit verfielen, wenn sie immer wieder erlebten, dass ihr Handeln nichts bewirkte. Die beiden nannten das erlernte Hilflosigkeit. Wer bei der Arbeit ständig scheitert, kann innerlich ähnlich reagieren. Henrik Kehren und ich empfehlen deshalb in „Digitalisieren mit Hirn“, große Ziele in kleine, erreichbare Schritte aufzuteilen, damit Menschen auch Erfolge erleben.

Beim Landmaschinenhersteller CLAAS, den wir in unserem Buch „Digitalisieren mit Hirn“ porträtieren, hatte der Finanzchef eine andere Sorge. „Unser CFO ist immer kurz davor, einen Herzinfarkt zu bekommen, wenn wir das mit dem Scheitern erwähnen“, erzählte uns Vospeter lachend. „Wir erinnern ihn dann immer wieder an das Konzept des Minimum Viable Product und daran, dass Scheitern nicht bedeutet, dass gleich mehrere Millionen versenkt werden, sondern nur sehr überschaubare Beträge.“

Die Erkenntnis: Wer immer wieder scheitert, ohne Erfolge zu erleben, kann in Teilnahmslosigkeit verfallen. Kleine, erreichbare Schritte sorgen für solche Erfolge, und kleine Einsätze halten den Schaden eines Fehlschlags überschaubar.

Häufige Fragen

Woran erkennt man eine gute Fehlerkultur?

Achten Sie darauf, was nach einem Fehler passiert. Spricht ihn jemand früh an, oder wird er erst spät bekannt? Fragt das Team nach den Ursachen oder nach dem Schuldigen? Erzählt die Führungskraft auch von ihren eigenen Fehlern? Und lernt das Team etwas daraus?

Was ist eine positive Fehlerkultur?

In einer positiven Fehlerkultur sprechen Menschen Fehler früh an. Sie müssen dafür keine Bloßstellung und keine Strafe fürchten. Gesucht wird nach Ursachen statt nach Schuldigen, und Führungskräfte erzählen auch von ihren eigenen Fehlern. Regeln und Prüfschritte, die Fehler vermeiden, braucht es trotzdem.

Was ist eine negative Fehlerkultur?

Eine, in der nach einem Fehler vor allem ein Schuldiger gesucht wird. Menschen lernen dort, Fehler zu verbergen. Probleme werden spät oder gar nicht bekannt.

Was sind die drei Säulen der Fehlerkultur?

Dafür gibt es keine anerkannte Quelle. Verschiedene Ratgeber nennen jeweils andere drei Säulen. Belegt ist die Unterscheidung von Michael Frese zwischen Fehlervermeidung und Fehlermanagement.

Bedeutet Fehlerkultur, dass Fehler egal sind?

Nein. Fehlerkultur heißt, Fehler offen zu behandeln, damit man aus ihnen lernt und sich derselbe Fehler möglichst nicht wiederholt.

Über den Autor

Sebastian Purps-Pardigol ist Keynote Speaker, SPIEGEL-Bestsellerautor und Organisationsberater; er zeigt aus Sicht der Hirnforschung, wie Veränderung, Resilienz und Führung in Unternehmen gelingen. Seine Bücher wurden SPIEGEL-Bestseller („Die 3 Säulen der Gesundheit“) und manager-magazin-Bestseller („Führen mit Hirn“); „Leben mit Hirn“ erhielt den getAbstract Readers’ Choice Award 2022. Mehr über seine Vorträge: Alle Vorträge im Überblick

Quellen