Neuroleadership: Was die Hirnforschung über Führung sagen kann

Neuroleadership ist ein Anwendungsfeld, das Ergebnisse aus Neurowissenschaft, Psychologie und Stressforschung auf Führung überträgt. Der Begriff geht auf den Berater David Rock zurück. Für mich bedeutet Neuroleadership: verstehen, wie das menschliche Gehirn tickt, um sich selbst und andere dadurch besser führen zu können.

Viele Jahre war ich selbst in Führungspositionen und habe bei Unternehmen wie Sony Music, Ericsson und Swisscom in teilweise globaler Verantwortung gearbeitet. Mich beschäftigt eine Frage: Wie gelingt es Menschen in manchen Umgebungen, mehr von dem in ihnen liegenden Potenzial zu entfalten als in anderen? 2011 habe ich mit dem Neurobiologen Dr. Gerald Hüther die Initiative kulturwandel.org gegründet. Antworten habe ich auch in mehr als 500 Interviews gesucht. Auf dieser Seite erkläre ich, woher der Begriff Neuroleadership kommt, was die Hirnforschung dazu belegt und wo die Grenzen liegen.

Woher der Begriff Neuroleadership kommt

2006 veröffentlichte David Rock gemeinsam mit Jeffrey Schwartz den Artikel „The Neuroscience of Leadership“ in der Zeitschrift strategy+business. Im Mai 2007 fand in Asolo (Italien) der erste NeuroLeadership Summit statt, veranstaltet von der Organisation, aus der das NeuroLeadership Institute wurde. Ob das Wort 2006 oder 2007 entstand, wird unterschiedlich angegeben. Im Artikel von 2006 kommt es selbst noch nicht vor.

Bekannt wurde Rocks SCARF-Modell von 2008. Es beschreibt fünf Bereiche sozialen Erlebens, auf die das Gehirn wie auf Belohnung oder Bedrohung reagiert: Status, Sicherheit (Certainty), Autonomie, Zugehörigkeit (Relatedness) und Fairness.

Im deutschsprachigen Raum sind vor allem zwei Bücher mit dem Begriff verbunden: „Neuroleadership“ des Bonner Hirnforschers Christian Elger (2009) und „Neuroleadership – Grundlagen, Konzepte, Beispiele“ von Theo Peters und Argang Ghadiri (2011). Peters und Ghadiri stützen ihr Modell auf die vier psychologischen Grundbedürfnisse nach dem Psychologen Klaus Grawe.

Auf welche Befunde stützt sich Neuroleadership?

Neuroleadership ist nur so gut wie die Befunde, auf die es sich stützt. Drei davon sind aus meiner Sicht für Führung besonders wichtig:

• Starker Stress schwächt den präfrontalen Cortex. Die Yale-Neurowissenschaftlerin Amy Arnsten hat 2009 die Forschung dazu zusammengefasst, die überwiegend auf Tierversuchen beruht. Danach beeinträchtigen die Botenstoffe, die bei akutem, unkontrollierbarem Stress ausgeschüttet werden, genau die Hirnregion, mit der wir planen und Impulse steuern. Ältere, gewohnte Reaktionsmuster gewinnen dann die Oberhand.
• Ausgrenzung aktiviert eine Hirnregion, die auch an der Verarbeitung von Schmerz beteiligt ist. In einem Laborexperiment von Naomi Eisenberger und Kollegen an der UCLA spielten 13 Versuchspersonen im Hirnscanner ein Ballspiel am Computer und wurden irgendwann nicht mehr angespielt. Dabei war eine Region stärker aktiv, die auch an der Verarbeitung körperlichen Schmerzes beteiligt ist, der vordere cinguläre Cortex. Je stärker diese Aktivität, desto belasteter fühlten sich die Teilnehmenden (Eisenberger, Lieberman & Williams 2003). Eine spätere Studie zeigt allerdings, dass sich die Aktivierungsmuster für soziale Zurückweisung und für körperlichen Schmerz unterscheiden lassen (Woo u. a. 2014).
• Einfluss nehmen zu können kann schützen. In der Whitehall-II-Studie an Beschäftigten des britischen öffentlichen Dienstes erkrankten Menschen mit wenig Kontrolle über ihre Arbeit häufiger an koronarer Herzkrankheit (Bosma u. a. 1997).

Wofür Neuroleadership genutzt wird

Neuroleadership wird unter anderem in der Entwicklung von Führungskräften, in der Begleitung von Veränderungsprozessen und im Coaching genutzt. Es soll erklären, warum Menschen unter Druck, im Wandel und im Team so handeln, wie sie handeln, und was Führung daran ändern kann.

Sich selbst führen

Führung beginnt bei der eigenen Person. In meinen Vorträgen zeige ich das gern an der Hand. Ein bekanntes Bild dafür stammt vom Psychiater Daniel Siegel; ich nutze eine eigene Variante. Das Handgelenk steht für den Hirnstamm, der Handteller für das limbische System. Der eingeklappte Daumen ist die Amygdala, der Gefahrenriecher unseres Kopfes. Die Finger darüber stehen für den Neocortex und ihre Kuppen für den präfrontalen Cortex direkt hinter der Stirn. Dort sitzen die höheren kognitiven Fähigkeiten: vorausschauendes Planen, Impulskontrolle und Empathie.

Gerät die Amygdala in einer Stresssituation in starke Erregung, werden Stresssignale ausgelöst, die die Arbeit des präfrontalen Cortex beeinträchtigen (Arnsten 2009). Dann haben wir vorübergehend weniger Zugriff auf genau diese Fähigkeiten. Deshalb fällt uns im Streit Empathie so schwer. Wer das weiß, kann sich selbst besser führen. Wie Menschen unter Belastung stabil und leistungsfähig bleiben, beschreibe ich im Vortrag Die Biologie der Belastbarkeit.

Andere führen

Welche Bedingungen im Gehirn darüber entscheiden, ob Menschen im Team ihr Potenzial entfalten, und wie Führung sie prägt, ist Thema meines Vortrags Führen mit Hirn. In Veränderungsprozessen kann das Gehirn Unsicherheit als Bedrohung verarbeiten. Was Führungskräfte dann tun können, beschreibt der Vortrag Die sechs Faktoren gelungener Veränderungsprozesse. Warum Menschen im Team schweigen, wenn sie sich nicht sicher fühlen, erkläre ich im Beitrag zur psychologischen Sicherheit. Und wie Teams aus Fehlern lernen und einander Rückmeldung geben, lesen Sie in den Beiträgen zur Fehlerkultur und zur Feedbackkultur.

Wie gut ist Neuroleadership belegt?

Neuroleadership hat Kritiker, und ich halte ihre Einwände für berechtigt. Lindebaum und Zundel (2013) halten es für verfrüht, von einer Revolution der Führungsforschung durch die Hirnforschung zu sprechen. Sie warnen davor, gute Führung aus Hirnaktivität erklären zu wollen; unklare Schlüsse daraus könnten zu schwacher Praxis in Organisationen führen. Dazu kommt ein Befund aus der Psychologie: In Versuchen bewerteten Laien Erklärungen als befriedigender, wenn darin Angaben aus der Hirnforschung vorkamen, die nichts zur Erklärung beitrugen, vor allem bei schwachen Erklärungen (Weisberg u. a. 2008). Wer über Neuroleadership schreibt, sollte diesen Effekt kennen, auch bei sich selbst. Schiefer und Gattner (2019) haben die Grundannahmen des Neuroleadership mit etablierten Führungstheorien verglichen; die neurowissenschaftlichen Ansätze bauen danach auf bekannten Theorien auf.

Was ich daraus ableite: Ich bin kein Neurowissenschaftler im Labor. Meine Aufgabe ist es, belegte Mechanismen aus Stressforschung und sozialer Neurowissenschaft verständlich zu machen und sie mit dem zu verbinden, was ich in Unternehmen beobachte. Wo ein Befund belegt ist, nenne ich die Quelle. Wo es um ein Bild oder eine Erfahrung geht, sage ich das dazu.

Wie ich mit Führungskräften an diesen Fragen arbeite, zeige ich im Vortrag Führen mit Hirn. Dort finden Sie auch Formate und die Anfrage.

Häufige Fragen

Ist Neuroleadership eine Wissenschaft?

Es ist ein Anwendungsfeld, das sich auf Befunde anderer Fächer stützt. Wie gut die Übertragung auf Führung gelingt, hängt davon ab, wie sorgfältig die Befunde ausgewählt sind und ob sie zur Situation in Organisationen passen.

Was ist das SCARF-Modell?

Ein Modell von David Rock aus dem Jahr 2008 mit fünf Bereichen sozialen Erlebens: Status, Sicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit und Fairness. Werden sie bedroht, reagiert das Gehirn mit Stress; werden sie erfüllt, wirkt das wie eine Belohnung.

Hat das Buch „Führen mit Hirn“ mit Neuroleadership zu tun?

Ja. Das Buch „Führen mit Hirn“ (Campus Verlag, 2015, manager-magazin-Bestseller) ist die Grundlage meines gleichnamigen Vortrags.

Über den Autor

Sebastian Purps-Pardigol ist Keynote Speaker, SPIEGEL-Bestsellerautor und Organisationsberater; er zeigt aus Sicht der Hirnforschung, wie Veränderung, Resilienz und Führung in Unternehmen gelingen. Seine Bücher wurden SPIEGEL-Bestseller („Die 3 Säulen der Gesundheit“) und manager-magazin-Bestseller („Führen mit Hirn“); „Leben mit Hirn“ erhielt den getAbstract Readers’ Choice Award 2022. Mehr über seine Vorträge: Keynote Speaker Führung

Quellen

• Arnsten, A. F. T. (2009), Nature Reviews Neuroscience 10, 410–422
• Bosma, H., Marmot, M. G., Hemingway, H., Nicholson, A. C., Brunner, E. & Stansfeld, S. A. (1997), BMJ 314, 558–565
• Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D. & Williams, K. D. (2003), Science 302, 290–292
• Elger, C. E. (2009), Neuroleadership. Erkenntnisse der Hirnforschung für die Führung von Mitarbeitern, Haufe
• Lindebaum, D. & Zundel, M. (2013), Human Relations 66(6), 857–877
• Peters, T. & Ghadiri, A. (2011), Neuroleadership – Grundlagen, Konzepte, Beispiele. Erkenntnisse der Neurowissenschaften für die Mitarbeiterführung, Gabler
• Rock, D. & Schwartz, J. (2006), The Neuroscience of Leadership, strategy+business 43
• Rock, D. (2008), SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others, NeuroLeadership Journal 1, 1–9
• Schiefer, G. & Gattner, R. (2019), Neuroleadership – die Grundannahmen in kritischer Analyse, Springer (essentials)
• Siegel, D. J. (2010), Mindsight: The New Science of Personal Transformation, Bantam
• Weisberg, D. S., Keil, F. C., Goodstein, J., Rawson, E. & Gray, J. R. (2008), The Seductive Allure of Neuroscience Explanations, Journal of Cognitive Neuroscience 20(3), 470–477
• Woo, C.-W., Koban, L., Kross, E., Lindquist, M. A., Banich, M. T., Ruzic, L., Andrews-Hanna, J. R. & Wager, T. D. (2014), Separate neural representations for physical pain and social rejection, Nature Communications 5, 5380
• Purps-Pardigol, S. (2015), Führen mit Hirn, Campus Verlag