Kurz gesagt: In einem Team mit psychologischer Sicherheit gehen die Menschen gemeinsam davon aus, dass niemand bestraft oder bloßgestellt wird, der eine Frage stellt, einen Fehler zugibt oder widerspricht.
Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Meeting und haben etwas Wichtiges bemerkt. Vielleicht einen Fehler im Plan, vielleicht ein Risiko, das niemand anspricht. Sagen Sie es?
Wo die Sicherheit im Team fehlt, schweigen Menschen in solchen Momenten. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat dafür 1999 einen Begriff auf Teams übertragen und bekannt gemacht: psychologische Sicherheit. Gemeint ist die gemeinsame Überzeugung, dass man im Team eine Frage stellen, einen Fehler zugeben oder einer Mehrheit widersprechen kann, ohne dafür bestraft oder bloßgestellt zu werden.
Die Hirnforschung kann einen Teil davon erklären: Unsicherheit, Ausgrenzung und das Gefühl, keinen Einfluss zu haben, können unser Gehirn in Stress versetzen. Und gerade dann haben wir weniger Zugriff auf die Fähigkeiten, die wir für gute Zusammenarbeit brauchen. Auf dieser Seite erzähle ich Ihnen, was die Forschung über die Wirkung psychologischer Sicherheit weiß, was dabei im Gehirn geschieht und was Führungskräfte daraus machen können.
Was ist psychologische Sicherheit?
Neu war der Begriff 1999 nicht. Edgar Schein und Warren Bennis veröffentlichten schon 1965 dazu. William Kahn erklärte 1990, wann sich ein einzelner Mensch traut, sich bei der Arbeit ganz zu zeigen und einzubringen. Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit dagegen als Eigenschaft eines Teams. Es geht also weniger um den Mut einzelner Menschen als um die gemeinsame Einschätzung, wie riskant es in dieser Gruppe ist, sich zu zeigen. Damit ist jedoch nicht Harmonie gemeint, sondern: In einem psychologisch sicheren Team fällt es leichter, Einwände auszusprechen, auch wenn das unbequem ist.
Edmondson erweiterte zu der Sicherheit den Anspruch an Leistung. Ein Team, in dem sich alle sicher fühlen, von dem aber wenig verlangt wird, sitzt nach ihrem Modell in der Komfortzone. Ist es umgekehrt, herrscht Angst. Lernen und gute Leistung sieht sie dort, wo beides hoch ist.
Der Sozialwissenschaftler Timothy R. Clark hat 2020 vier Stufen beschrieben, die aufeinander aufbauen. Vielleicht erkennen Sie Ihr eigenes Team in einer davon wieder:
- Sicherheit, dazuzugehören: Ich werde als Mensch angenommen.
- Sicherheit, zu lernen: Ich kann Fragen stellen und Fehler machen.
- Sicherheit, beizutragen: Ich kann meine Fähigkeiten einbringen.
- Sicherheit, herauszufordern: Ich kann Bestehendes in Frage stellen.
Die Erkenntnis: Psychologische Sicherheit beschreibt, wie gut es Menschen in einem Team fällt, sich zu zeigen. Mit Harmonie oder niedrigen Ansprüchen hat sie nichts zu tun. Lernen und gute Leistung sieht Edmondson dort, wo sowohl Sicherheit als auch Anspruch hoch sind.
Warum ist psychologische Sicherheit wichtig?
In ihrer ersten Studie zur psychologischen Sicherheit untersuchte Amy Edmondson 51 Teams eines Produktionsunternehmens. Teams mit höherer psychologischer Sicherheit fragten mehr nach, gaben sich mehr Rückmeldung und besprachen ihre Fehler häufiger. Und dieses Lernverhalten ging mit besserer Leistung einher. Auf das Thema war sie einige Jahre vorher gestoßen, bei einer Studie über Medikationsfehler in zwei Krankenhäusern. Davon erzähle ich im Beitrag zur Fehlerkultur.
Seitdem haben viele Forschende nachgesehen, ob sich das bestätigt. Eine Metaanalyse über 136 Stichproben mit mehr als 22.000 Menschen fand Zusammenhänge zwischen psychologischer Sicherheit und Lernen, Leistung und Engagement. Auch Google stieß darauf: In einer internen Untersuchung von 180 Teams mit dem Codenamen „Project Aristotle“ beschrieb das Unternehmen fünf Eigenschaften wirksamer Teams und nannte psychologische Sicherheit, nach Wichtigkeit geordnet, an erster Stelle.
Diese Studien zeigen Zusammenhänge. Sie zeigen nicht, dass psychologische Sicherheit allein Leistung erzeugt.
Die Erkenntnis: Teams mit mehr psychologischer Sicherheit fragen eher nach, geben sich mehr Rückmeldung und sprechen häufiger über ihre Fehler. Und sie leisten im Schnitt mehr. So fand es Amy Edmondson in 51 Teams, so fand es eine Metaanalyse mit mehr als 22.000 Menschen, und Google kam in „Project Aristotle“ zu einem ähnlichen Ergebnis.
Was im Gehirn geschieht, wenn Sicherheit fehlt
Warum wirkt fehlende Sicherheit so stark? Archy de Berker und seine Kollegen am University College London ließen Versuchspersonen vorhersagen, ob sie gleich einen Stromreiz erhalten würden. Im Experiment war die Stressreaktion am stärksten, wenn es am ungewissesten war, ob ein Stromreiz folgen würde.
Und wenn man ausgeschlossen wird? In einem Laborexperiment der Neurowissenschaftlerin Naomi Eisenberger an der UCLA war eine Region stärker aktiv, die auch an der Verarbeitung von Schmerz beteiligt ist. Mehr zu diesen Befunden finden Sie im Beitrag Neuroleadership.
Und was macht solcher Stress mit unserem Gehirn und unserem Denken? Unter akutem, unkontrollierbarem Stress arbeitet der präfrontale Cortex schlechter. Das ist die Hirnregion direkt hinter der Stirn, mit der wir planen, abwägen und Impulse steuern.
Erinnern Sie sich an das Meeting vom Anfang? Wer dort fürchtet, bloßgestellt oder ausgeschlossen zu werden, kann deshalb unter einer Belastung stehen, die genau das Denken einschränkt, das in diesem Moment gebraucht würde.
Die Erkenntnis: Ungewissheit kann uns zusätzlich belasten als ein unangenehmes Ereignis, von dem wir sicher wissen, dass es eintritt. Unter akutem Stress arbeitet gerade der Teil Ihres Gehirns schlechter, mit dem Sie planen und abwägen. Wer im Meeting fürchtet, bloßgestellt zu werden, kann genau dann schlechter denken, wenn es darauf ankommt.
Was im Gehirn passiert, wenn Sicherheit da ist
Auch die andere Richtung lässt sich im Labor beobachten. Der Psychologe James Coan und seine Kollegen baten 16 verheiratete Frauen in den Hirnscanner. Jede wusste, dass gleich ein Stromreiz kommen könnte. Hielt sie dabei die Hand ihres Ehemanns, reagierten Hirnregionen, die auf Bedrohung ansprechen, schwächer. Und zwar umso deutlicher, je besser die Ehe war.
Die Erkenntnis: Je mehr Nähe und Vertrautheit wir zu einem anderen Menschen empfinden, umso schwächer reagiert unser Gehirn auf bedrohliche Situationen.
Wo die Hirnforschung endet
Psychologische Sicherheit im Team ist selbst kaum im Hirnscanner untersucht worden. Die Befunde oben stammen aus der Stress-, Unsicherheits- und Ausgrenzungsforschung, oft mit kleinen Gruppen im Labor. Sie helfen zu verstehen, warum fehlende Sicherheit Menschen so stark beeinflusst. Studien in Organisationen ersetzen sie aber nicht. Wer behauptet, man könne psychologische Sicherheit im Gehirn messen, geht über den Stand der Forschung hinaus.
Wie Führungskräfte psychologische Sicherheit fördern können
Was können Führungskräfte tun? Amy Edmondson beschreibt in „Die angstfreie Organisation“ drei Schritte. Zuerst machen sie deutlich, dass die Arbeit Unsicherheit enthält, dass Fehler dazugehören und dass es auf jede Stimme ankommt. Dann laden sie zur Beteiligung ein, indem sie eigene Wissenslücken zugeben und echte Fragen stellen. Und wenn jemand einen Einwand oder eine schlechte Nachricht vorbringt, bedanken sie sich dafür und nehmen Fehlern den Makel.
Den Begriff psychologische Sicherheit verwende ich selbst nicht. Ich spreche von Verbundenheit und Mitgestaltung. Gemeint ist etwas Verwandtes. Menschen erleben, dass sie dazugehören und dass ihr Beitrag zählt.
Was ich damit meine, zeigt eine Szene aus „Digitalisieren mit Hirn“. Ben Kohlmann war Pilot bei der US-Navy. „Ich war immer der, der dem Admiral unbequeme Fragen stellte“, erzählte er uns. Ihm wurde von Kollegen gesagt, er solle damit aufhören. Es sei beschämend für sein Geschwader. Admiral Terry Kraft jedoch lud ihn nach Norfolk ein und gab ihm die Chance, seine kritischen Gedanken beruflich konstruktiv umzusetzen. So machte der Admiral den internen Kritiker zu einem Mitgestalter („Digitalisieren mit Hirn“, S. 211–212 und 219).
Besonders wichtig für das Etablieren eines Umfelds von psychologischer Sicherheit ist aus meiner Sicht eine offene Feedbackkultur. Damit meine ich Feedback im Alltag, in der Situation selbst. Alle im Team wissen, wie man konstruktiv-kritisches Feedback gibt und wie man es annimmt. Und es kann jederzeit zwischen allen Hierarchiestufen gegeben werden, in alle Richtungen. Ich beobachte, dass sich Menschen in einem Team durch eine solche Feedbackkultur deutlich stärker verbunden fühlen. Wie das konkret aussehen kann, beschreibe ich im Beitrag zur Feedbackkultur und gemeinsam mit Henrik Kehren in unserem Buch „Digitalisieren mit Hirn“. Auch in meinen Vorträgen Führen mit Hirn und Die sechs Faktoren gelungener Veränderungsprozesse ist die Feedbackkultur Thema.
Zurück zum Meeting vom Anfang. Stellen Sie sich vor, die Führungskraft fragt dort, bevor entschieden wird: „Welches Risiko übersehen wir gerade?“ Jemand nennt eines. Die Führungskraft antwortet: „Danke, dass Sie das ansprechen. Was genau macht Ihnen Sorge?“ Und ein paar Tage später erzählt sie dem Team, was sie daraufhin geprüft oder geändert hat. Würden Sie beim nächsten Mal etwas sagen?
Die Erkenntnis: Führungskräfte können psychologische Sicherheit stärken, wenn sie offen sagen, dass Fehler dazugehören, selbst echte Fragen stellen und sich für Einwände bedanken. Zerstört wird sie, wenn Menschen sich einbringen möchten und von ihren Führungskräften nicht gesehen oder gehört werden.
Häufige Fragen
Woran erkennt man psychologische Sicherheit im Team?
Achten Sie darauf, was Menschen im Alltag tun. Widerspricht in Ihrem Team auch mal jemand einer ranghöheren Person? Holt sich jemand früh Hilfe, statt sich allein durchzukämpfen? Und wenn ein Fehler passiert: Kommt er auf den Tisch, solange er noch klein ist? In einem psychologisch sicheren Team geschieht das, ohne dass jemand dafür bestraft oder bloßgestellt wird.
Was ist der Unterschied zwischen psychologischer Sicherheit und Vertrauen?
Amy Edmondson unterscheidet die beiden so: Wer vertraut, unterstellt anderen im Zweifel gute Absichten. Psychologische Sicherheit beschreibt, ob man selbst darauf zählen kann, dass die anderen einem im Zweifel Gutes unterstellen, wenn man eine Frage stellt oder einen Fehler zugibt. Vertrauen spielt sich nach ihr vor allem zwischen zwei Menschen oder Parteien ab, psychologische Sicherheit erlebt ein Team gemeinsam.
Kann man psychologische Sicherheit messen?
Edmondson hat dafür einen Fragebogen mit sieben Aussagen entwickelt, die Teammitglieder bewerten, zum Beispiel ob Fehler einem vorgehalten werden.
Über den Autor
Sebastian Purps-Pardigol ist Keynote Speaker, SPIEGEL-Bestsellerautor und Organisationsberater; er zeigt aus Sicht der Hirnforschung, wie Veränderung, Resilienz und Führung in Unternehmen gelingen. Seine Bücher wurden SPIEGEL-Bestseller („Die 3 Säulen der Gesundheit“) und manager-magazin-Bestseller („Führen mit Hirn“); „Leben mit Hirn“ erhielt den getAbstract Readers’ Choice Award 2022. Mehr über seine Vorträge: Alle Vorträge im Überblick
Quellen
- Arnsten, A. F. T. (2009), Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function, Nature Reviews Neuroscience 10, 410–422
- Clark, T. R. (2020), The 4 Stages of Psychological Safety, Berrett-Koehler
- Coan, J. A., Schaefer, H. S. & Davidson, R. J. (2006), Lending a hand: Social regulation of the neural response to threat, Psychological Science 17(12), 1032–1039
- de Berker, A. O. u. a. (2016), Computations of uncertainty mediate acute stress responses in humans, Nature Communications 7, 10996
- Edmondson, A. (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly 44(2), 350–383
- Edmondson, A. C. (2004), Psychological safety, trust, and learning in organizations: A group-level lens, in R. M. Kramer & K. S. Cook (Hrsg.), Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches, Russell Sage Foundation, 239–272
- Edmondson, A. (2018), The Fearless Organization, Wiley; deutsch: Die angstfreie Organisation, Vahlen 2020
- Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D. & Williams, K. D. (2003), Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion, Science 302, 290–292
- Frazier, M. L. u. a. (2017), Psychological safety: A meta-analytic review and extension, Personnel Psychology 70(1), 113–165
- Google re:Work (2015), Understand team effectiveness, rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness
- Kahn, W. A. (1990), Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, Academy of Management Journal 33(4), 692–724
- Schein, E. H. & Bennis, W. G. (1965), Personal and Organizational Change Through Group Methods: The Laboratory Approach, Wiley
- Woo, C.-W. u. a. (2014), Separate neural representations for physical pain and social rejection, Nature Communications 5, 5380