Fehlerkultur: Wie Teams und Unternehmen aus Fehlern lernen

Sie kennen sicherlich die Drogeriemarktkette dm. Als ich für mein Buch „Führen mit Hirn“ recherchierte, lernte ich das Ausbildungssystem von dm genauer kennen. Die jungen Menschen werden dort „Lernlinge“ genannt. Und sie lernen hauptsächlich durch eigene Erfahrungen. Dabei ging auch eine Menge schief. „Das ist für die Lernlinge eine der größten Herausforderungen“, erzählte mir die Ausbildungsberaterin Manuela Franz. „Viele empfinden einen Fehler als persönliche Niederlage. Dabei ist es doch normal, dass manchmal Dinge schiefgehen. Genau dann erinnere ich mich besonders gut daran, es das nächste Mal anders zu machen.“

dm nahm die Sorge um die Fehler ernst. Im Handbuch für die Ausbilder gab es einen eigenen Abschnitt zur Fehlerkultur. Die Ausbilder sollten die Lernlinge ermutigen, Fehler bewusst zur Kenntnis zu nehmen, anzusprechen und zu reflektieren. dm war überzeugt: Jede Erfahrung verfestigt sich nur dann optimal, wenn sie im Anschluss besprochen wird.

Und wie ist das bei Ihnen? Erinnern Sie sich an Ihren letzten Fehler bei der Arbeit? Vielleicht eine falsche Zahl in einer Präsentation, eine vergessene Mail, eine Entscheidung, die sich als falsch herausgestellt hat. Haben Sie davon erzählt? Oder haben Sie gehofft, dass es niemand merkt?

Wie Sie diese Frage beantworten, hat weniger mit Ihrem Charakter zu tun, als Sie vielleicht denken. Es hängt stark davon ab, was in Ihrem Umfeld mit Menschen geschieht, die einen Fehler zugeben. Genau das meint der Begriff Fehlerkultur: die Art, wie in einem Team oder Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird. Werden sie versteckt, bestraft oder besprochen?

Was ist Fehlerkultur?

Fehler lassen sich nie ganz vermeiden. Der Arbeitspsychologe Michael Frese, der lange an der Universität Gießen geforscht hat, unterscheidet deshalb zwei Wege, mit ihnen umzugehen. Der erste ist die Fehlervermeidung, etwa durch Regeln, Kontrollen und Prüfschritte. Den zweiten nennt er Fehlermanagement. Gemeint ist alles, was nach einem Fehler geschieht: ihn schnell bemerken, offen ansprechen, die Folgen begrenzen und daraus lernen. Frese sieht darin eine zweite Verteidigungslinie neben der Vermeidung (Frese & Keith 2015).

Eine gute Fehlerkultur braucht beides. In einer negativen Fehlerkultur dagegen steht die Schuldfrage im Vordergrund. Menschen lernen dort vor allem, ihre Fehler lieber nicht zu zeigen.

Warum ist eine gute Fehlerkultur wichtig?

Eine der bekanntesten Studien stammt aus zwei Krankenhäusern in den USA. Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson begleitete 1996 acht Pflegestationen über sechs Monate und wollte wissen, ob gut geführte Teams weniger Medikationsfehler machen. Das Ergebnis überraschte sie: Auf den Stationen mit der besseren Führung und den besseren Beziehungen im Team wurden mehr Fehler erfasst, nicht weniger. Edmondson vermutete, dass dort Fehler eher gemeldet wurden, weil die Menschen weniger Angst davor hatten (Edmondson 1996). Wie viele Fehler tatsächlich passierten und wie viele nur gemeldet wurden, ließ sich aus den Daten nicht trennen. Aus dieser Beobachtung entwickelte sie später ihr Konzept der psychologischen Sicherheit im Team.

Wie sich der Umgang mit Fehlern auf ganze Unternehmen auswirkt, haben Cathy van Dyck, Michael Frese und Kollegen 2005 untersucht. In 65 niederländischen und 47 deutschen Unternehmen hing eine ausgeprägte Kultur des Fehlermanagements mit besserem wirtschaftlichem Erfolg zusammen (van Dyck u. a. 2005). Das ist ein Zusammenhang, kein Beweis für Ursache und Wirkung. Klarer ist die Lage beim Lernen. Nina Keith und Michael Frese haben 2008 24 Studien mit zusammen 2.183 Teilnehmenden ausgewertet. Wer beim Training ausdrücklich Fehler machen durfte und dazu ermutigt wurde, lernte mehr als jemand, der Fehler vermeiden sollte. Besonders deutlich war der Unterschied, wenn das Gelernte auf neue Aufgaben übertragen werden musste (Keith & Frese 2008).

Wie eine ganze Branche ihren Umgang mit Fehlern verändert hat, zeigt die Luftfahrt. Seit 1976 betreibt die NASA in den USA ein Meldesystem, das Aviation Safety Reporting System, in dem Pilotinnen, Piloten und Fluglotsen Fehler und Beinahe-Unfälle melden können. Wer einen unabsichtlichen Fehler innerhalb von zehn Tagen meldet, ist unter bestimmten Bedingungen vor Sanktionen geschützt. Bis 2017 gingen dort mehr als 1,4 Millionen Meldungen ein.

Was im Gehirn passiert

Unser Gehirn bemerkt Fehler erstaunlich schnell. Der Dortmunder Forscher Michael Falkenstein beschrieb 1991 ein Signal im EEG, das rund eine Zehntelsekunde nach einer falschen Reaktion auftritt. Unabhängig davon fand eine Gruppe um William Gehring in den USA dasselbe Signal (Falkenstein u. a. 1991; Gehring u. a. 1993). Als wahrscheinliche Quelle gilt ein Bereich in der Mitte des Stirnhirns, der anteriore cinguläre Cortex (Dehaene u. a. 1994). Sie können sich ihn als Alarmglocke vorstellen, die anschlägt, wenn etwas anders läuft als geplant.

Was nach diesem Alarm geschieht, hängt auch davon ab, wie bedrohlich uns der Fehler erscheint. Daran ist die Amygdala beteiligt, der Gefahrenriecher in unserem Kopf. Im Arbeitsleben reagiert sie auch auf Gefahren, die weder Leib noch Leben bedrohen, zum Beispiel auf die Aussicht, vor dem Chef bloßgestellt zu werden. Ist sie stark aktiv, haben wir weniger Zugriff auf den präfrontalen Cortex direkt hinter der Stirn, in dem wir planen, abwägen und Lösungen finden (Arnsten 2009). Ausgerechnet in dem Moment, in dem wir aus einem Fehler lernen sollten, kann uns dann ein Teil dieser Fähigkeiten fehlen. Wie Amygdala und präfrontaler Cortex dabei zusammenspielen und was diese Befunde nicht zeigen, beschreibe ich im Beitrag Neuroleadership.

Kevin Ochsner von der Stanford University hat 2002 mit Kollegen gezeigt, dass sich die Amygdala beruhigt, wenn Menschen belastenden Bildern im Labor eine neue Bedeutung geben (Ochsner u. a. 2002). Was ich daraus für die Arbeit ableite, ist eine Übertragung und nicht an Teams geprüft: Eine Führungskraft, die nach einem Fehler fragt „Was lernen wir daraus?“, bietet ihren Leuten genau so eine neue Bedeutung an.

Fehler, die nicht besprochen werden, verschwinden auch nicht einfach. Sie wirken als negative Erfahrung in uns weiter und erzeugen unbewusst einschränkende innere Bilder. Ich erlebe selbst bei sehr erfolgreichen, brillanten und versierten Führungskräften, dass ihr Handeln durch solche alten inneren Bilder limitiert wird.

Wie andere Unternehmen mit Fehlern umgegangen sind

dm ist nicht das einzige Unternehmen, über das ich zu diesem Thema geschrieben habe. Für „Digitalisieren mit Hirn“ haben Henrik Kehren und ich mit Führungskräften gesprochen, unter anderem darüber, wie sie mit Fehlern umgingen.

Bei der Otto Group berichteten Vorstände und Geschäftsführer damals in den „Fuck-up Nights“ über eigenes Scheitern und Fehlentscheidungen. Der damalige Konzernchef Alexander Birken sagte uns dazu: „Unternehmerische Fehlentscheidungen haben oft immer noch so eine Art Glorienschein. Schwieriger ist es, eigene menschliche Fehler einzugestehen.“

Bei Viessmann war Perfektionismus lange Teil der Kultur. „Es war unser Job in der Führung, unseren Mitarbeitenden zu vermitteln, dass Fehler Teil der Iteration sind“, sagte uns Max Viessmann. Chefs sollten dort damals fragen: „Wie kann ich unterstützen?“ Früher hieß es eher: „Warum hat das nicht geklappt?“

Und dann die Deutsche Flugsicherung, über die ich in „Leben mit Hirn“ geschrieben habe. Am 1. Juli 2002 stießen über Überlingen am Bodensee zwei Flugzeuge zusammen, 71 Menschen starben. Der Schweizer Fluglotse war in jener Nacht allein, Teile der Technik waren wegen Wartung abgeschaltet. „Dem bedauernswerten Schweizer Kollegen hier die Schuld zuzuweisen, würde meiner Ansicht nach viel zu kurz greifen“, erzählte mir Osman Saafan von der Deutschen Flugsicherung. „Da ist in der ganzen Organisation eine Menge schiefgelaufen, das war systemisch.“ Und weiter: „Wir untersuchen jede Form von Abweichungen dieser Art, und sei sie noch so gering, um zu verstehen, was die auslösenden oder beitragenden Faktoren waren.“

Welche Rolle die Führungskraft spielt

Wie in einem Team mit Fehlern umgegangen wird, hängt aus meiner Sicht zu einem großen Teil von der Führungskraft ab. Bradley Owens von der Marriott School of Business begann 2012, Studien über Demut in der Führung zu veröffentlichen. Eines der Merkmale, die er untersuchte, war die Fähigkeit, eigene Grenzen und Fehler offen einzugestehen. Die Teams solcher Führungskräfte waren lernorientierter und engagierter, erzählte uns Owens (aus „Digitalisieren mit Hirn“). Allerdings nur, wenn die Führungskraft grundsätzlich als kompetent galt. Fehlt diese Grundlage, wirkt dieselbe Offenheit wie Schwäche.

Ein schönes Beispiel dafür ist Ben Kohlman. „Als ich Flugausbilder in Miramar war, habe ich in den Debriefings regelmäßig erstmal über meine Fehler gesprochen“, erzählte er uns. „[…] Damit habe ich den Rahmen gesetzt. Es geht nicht darum, den Flugschüler zu beurteilen, sondern darum, dass eine Lernerfahrung stattfindet“ (aus „Digitalisieren mit Hirn“).

Das Gegenbild habe ich in „Führen mit Hirn“ beschrieben. In einem Konzern, den ich damals seit vielen Jahren begleitete, gab es früher einen CEO, der manche Mitarbeiter gerne zum Frühstück aß. Hatte er einen schlechten Tag, ließ er seine Laune an seiner Mannschaft aus. Wer mit einem Problem zu ihm musste, hatte eine 50:50-Chance, einen dieser Tage zu erwischen. „Die Leute müssen lernen, sich mir gegenüber zu behaupten“, erzählte er mir, als ich ihn damit konfrontierte, dass er bei vielen Menschen Angst auslöst.

Ich setze deshalb vor allem auf eine Feedbackkultur, in der Feedback nicht nur auf gleicher Ebene und nach unten gegeben werden kann, sondern auch nach oben, frei von Angst vor Sanktionen. In einem DAX-Konzern habe ich in einem Geschäftsbereich gehirngerechte Feedback-Strukturen vermittelt. Innerhalb eines Jahres zeigte die Mitarbeiterumfrage deutlich positive Unterschiede zwischen den Menschen, die Teil der Feedbackkultur waren, und dem Rest der Belegschaft. Was ich damit meine, beschreibe ich im Beitrag zur Feedbackkultur. Mehr dazu erzähle ich auch in meinen Vorträgen Führen mit Hirn und Die sechs Faktoren gelungener Veränderungsprozesse.

Wo Fehlerkultur an Grenzen stößt

„Fail fast“, also schnell scheitern und daraus lernen, gehört heute zum Wortschatz vieler Unternehmen. Doch Scheitern hat eine Kehrseite. Der Psychologe Martin Seligman hat in den 1960er-Jahren mit Steven Maier an Hunden beschrieben, wie sie in Teilnahmslosigkeit verfielen, wenn sie immer wieder erlebten, dass ihr Handeln nichts bewirkte. Die beiden nannten das erlernte Hilflosigkeit (Seligman & Maier 1967). Wer bei der Arbeit ständig scheitert, kann innerlich ähnlich reagieren. Henrik Kehren und ich empfehlen deshalb in „Digitalisieren mit Hirn“, große Ziele in kleine, erreichbare Schritte aufzuteilen, damit Menschen auch Erfolge erleben.

Beim Landmaschinenhersteller CLAAS, den wir in unserem Buch „Digitalisieren mit Hirn“ porträtieren, hatte der Finanzchef eine andere Sorge. „Unser CFO ist immer kurz davor, einen Herzinfarkt zu bekommen, wenn wir das mit dem Scheitern erwähnen“, erzählte uns Vospeter lachend. „Wir erinnern ihn dann immer wieder an das Konzept des Minimum Viable Product und daran, dass Scheitern nicht bedeutet, dass gleich mehrere Millionen versenkt werden, sondern nur sehr überschaubare Beträge.“

Häufige Fragen

Was versteht man unter Fehlerkultur?

Die Art, wie in einem Team oder Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird: ob sie versteckt, bestraft oder offen besprochen werden und ob daraus gelernt wird.

Was ist eine gute Fehlerkultur?

Eine, in der Menschen Fehler früh ansprechen, ohne Angst vor Bloßstellung oder Strafe, in der nach Ursachen statt nach Schuldigen gesucht wird und in der Führungskräfte mit ihren eigenen Fehlern offen umgehen. Fehlervermeidung durch Regeln und Prüfschritte gehört trotzdem dazu.

Was ist eine negative Fehlerkultur?

Eine, in der nach einem Fehler vor allem ein Schuldiger gesucht wird. Menschen lernen dort, Fehler zu verbergen. Probleme werden spät oder gar nicht bekannt.

Was sind die drei Säulen der Fehlerkultur?

Dafür gibt es keine anerkannte Quelle. Verschiedene Ratgeber nennen jeweils andere drei Säulen. Belegt ist die Unterscheidung von Michael Frese zwischen Fehlervermeidung und Fehlermanagement.

Bedeutet Fehlerkultur, dass Fehler egal sind?

Nein. Fehlerkultur heißt, Fehler offen zu behandeln, damit man aus ihnen lernt und sich derselbe Fehler möglichst nicht wiederholt.

Über den Autor

Sebastian Purps-Pardigol ist Keynote Speaker, SPIEGEL-Bestsellerautor und Organisationsberater; er zeigt aus Sicht der Hirnforschung, wie Veränderung, Resilienz und Führung in Unternehmen gelingen. Seine Bücher wurden SPIEGEL-Bestseller („Die 3 Säulen der Gesundheit“) und manager-magazin-Bestseller („Führen mit Hirn“); „Leben mit Hirn“ erhielt den getAbstract Readers’ Choice Award 2022. Mehr über seine Vorträge: Keynote Speaker Führung

Quellen

• Arnsten, A. F. T. (2009), Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function, Nature Reviews Neuroscience 10(6), 410–422
• Dehaene, S., Posner, M. I. & Tucker, D. M. (1994), Localization of a neural system for error detection and compensation, Psychological Science 5(5), 303–305
• Edmondson, A. C. (1996), Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error, Journal of Applied Behavioral Science 32(1), 5–28
• Falkenstein, M., Hohnsbein, J., Hoormann, J. & Blanke, L. (1991), Effects of crossmodal divided attention on late ERP components. II. Error processing in choice reaction tasks, Electroencephalography and Clinical Neurophysiology 78(6), 447–455
• Frese, M. & Keith, N. (2015), Action errors, error management, and learning in organizations, Annual Review of Psychology 66, 661–687
• Gehring, W. J., Goss, B., Coles, M. G. H., Meyer, D. E. & Donchin, E. (1993), A neural system for error detection and compensation, Psychological Science 4(6), 385–390
• Keith, N. & Frese, M. (2008), Effectiveness of error management training: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology 93(1), 59–69
• NASA, Aviation Safety Reporting System (ASRS), asrs.arc.nasa.gov
• Ochsner, K. N., Bunge, S. A., Gross, J. J. & Gabrieli, J. D. E. (2002), Rethinking feelings: An fMRI study of the cognitive regulation of emotion, Journal of Cognitive Neuroscience 14(8), 1215–1229
• Owens, B. P. & Hekman, D. R. (2012), Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes, Academy of Management Journal 55(4), 787–818
• Purps-Pardigol, S. (2015), Führen mit Hirn, Campus
• Purps-Pardigol, S. (2021), Leben mit Hirn, Campus
• Purps-Pardigol, S. & Kehren, H. (2018), Digitalisieren mit Hirn, Campus
• Seligman, M. E. P. & Maier, S. F. (1967), Failure to escape traumatic shock, Journal of Experimental Psychology 74(1), 1–9
• van Dyck, C., Frese, M., Baer, M. & Sonnentag, S. (2005), Organizational error management culture and its impact on performance: A two-study replication, Journal of Applied Psychology 90(6), 1228–1240