Feedbackkultur: Was Feedback bewirkt und wie es gelingt

Kennen Sie die Hosenmarke Gardeur aus Mönchengladbach? Als ich für mein Buch „Führen mit Hirn“ recherchierte, steckte das Unternehmen mitten in einem tiefgreifenden Wandel. Ein Teil davon war eine Feedbackkultur, die bis ganz nach oben reichte. Eines Tages fragte eine sehr junge Mitarbeiterin den Firmenchef Gerhard Kränzle: „Herr Kränzle, würden Sie mir Feedback geben, wie ich auf Sie wirke?“

Kränzle selbst bekam ebenfalls Feedback. Als ich ihn fragte, ob er auch Rückmeldungen von seinen Mitarbeitenden bekommt, sagte er: „Ja, glücklicherweise. Ich höre oft, dass ich dominant wirke und zu wenige Fragen stelle. […] Durch unsere gemeinsamen Feedback-Regeln machen mich meine Mitarbeiter aber darauf aufmerksam, wenn ich mal wieder zu direktiv bin.“

Und wie ist das bei Ihnen? Stellen Sie sich vor, ein Kollege fährt Ihnen im Team-Meeting über den Mund. Sie ärgern sich darüber für den Rest des Tages, vielleicht für den Rest der Woche, ohne es anzusprechen. Wer hat dann das Problem?

Was ist eine Feedbackkultur?

Mit Feedbackkultur meine ich eine Kultur, in der es klar benannte Feedback-Regeln gibt, die im Alltag gelebt werden. In der Chefs und Mitarbeitende aktiv aufeinander zugehen, um sich Feedback zu geben oder Feedback einzuholen. Und in der Feedback nicht nur auf gleicher Ebene und nach unten gegeben werden kann, sondern auch nach oben, frei von Angst vor Sanktionen.

Gemeint ist Feedback in der Situation selbst. Alle im Team wissen, wie man konstruktiv-kritisches Feedback gibt und wie man es annimmt. Ein anonymes 360-Grad-Feedback oder ein Mitarbeitergespräch meine ich damit ausdrücklich nicht. In „Digitalisieren mit Hirn“ haben Henrik Kehren und ich das so beschrieben: „ein persönliches, situatives Feedback. Dieses kann jederzeit zwischen allen Mitarbeitenden und in alle Richtungen gegeben werden.“

Feedback kann dabei konstruktiv-kritisch sein, aber genauso lobend-bestätigend.

Was die Forschung über Feedback belegt

Wirkt Feedback überhaupt? Benedikt Wisniewski und Klaus Zierer von der Universität Augsburg haben mit John Hattie im Jahr 2020 insgesamt 435 Studien aus dem Bildungsbereich mit mehr als 61.000 Lernenden ausgewertet. Im Schnitt verbesserte Feedback das Lernen spürbar. Wie stark, hing vor allem davon ab, wie viel Information es enthielt (Wisniewski, Zierer & Hattie 2020). John Hattie und Helen Timperley hatten schon 2007 beschrieben, dass Feedback zur Person am wenigsten bewirkt, also etwa ein Satz wie „Du bist ein toller Schüler“ (Hattie & Timperley 2007). Avraham Kluger und Angelo DeNisi vermuten, dass Feedback vor allem dann danebengeht, wenn es die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg auf die eigene Person lenkt (Kluger & DeNisi 1996).

Auch aus der Arbeitswelt gibt es Belege. Robert Pritchard und seine Kollegen haben im Jahr 2008 insgesamt 83 Feldstudien aus sieben Ländern ausgewertet, darunter Deutschland und die Schweiz. Arbeitsgruppen, die sich meist jeden Monat zusammensetzten und ihre selbst entwickelten Kennzahlen gemeinsam besprachen, wurden deutlich produktiver, teils über Jahre (Pritchard u. a. 2008). Die Gruppen waren allerdings nicht zufällig ausgewählt, und Pritchard hat das Verfahren selbst entwickelt.

Vieles spricht dafür, dass es dabei auf das Gespräch ankommt. Alan Walker und James Smither haben die Bewertungen von 252 Führungskräften durch ihre Mitarbeitenden über fünf Jahre ausgewertet. Wer die Rückmeldungen mit den eigenen Mitarbeitenden besprach, verbesserte sich stärker, und zwar in den Jahren mit Gespräch stärker als in den Jahren ohne. Ob sie das Gespräch suchten, entschieden die Führungskräfte allerdings selbst (Walker & Smither 1999). James Smither, Manuel London und Richard Reilly haben 2005 die Langzeitstudien zum 360-Grad-Feedback ausgewertet. Im Schnitt verbesserten sich die Bewertungen danach nur wenig, am ehesten bei denen, die sich Ziele setzten und danach handelten (Smither, London & Reilly 2005).

Bleibt die Frage, warum Menschen nicht einfach selbst nach Feedback fragen. Wer fragt, will etwas lernen, riskiert aber zugleich, vor anderen schwach zu wirken. Das haben Susan Ashford und Larry Cummings schon 1983 beschrieben (Ashford & Cummings 1983). Frederik Anseel und seine Kollegen fanden 2015 in ihrer Auswertung: Menschen fragen eher nach, wenn sie häufig auch positive Rückmeldungen bekommen und eine gute Beziehung zu ihrer Führungskraft haben (Anseel u. a. 2015). Und Ian Katz und seine Kollegen haben 2021 Daten von mehr als 31.000 Beschäftigten ausgewertet. Wer sein Feedback-Umfeld im Alltag als gut erlebt, berichtet deutlich seltener von Burnout (Katz, Rauvola & Rudolph 2021).

Was im Gehirn passiert

Warum fühlt sich Feedback manchmal so bedrohlich an? Sally Dickerson und Margaret Kemeny haben 2004 mehr als 200 Laborstudien zu Stress ausgewertet. Das Stresshormon Cortisol stieg am stärksten, wenn zwei Dinge zusammenkamen: Menschen wurden von anderen bewertet, und sie hatten keine Kontrolle über die Situation. In dieser Kombination dauerte es auch am längsten, bis das Cortisol wieder sank (Dickerson & Kemeny 2004).

Was solcher Stress mit unserem Denken macht, beschreibe ich in den Beiträgen zur psychologischen Sicherheit und zu Neuroleadership.

Wenn ich in Unternehmen eine Feedbackkultur einführe, lasse ich die Menschen sehr oft strukturierte Feedbackgespräche führen. Ich schaffe also bewusst künstliche Rahmenbedingungen, in denen echtes Feedback gegeben wird. Damit sollen die Beteiligten schnell lernen: Feedback ist nicht nur unangenehm. Es kann ihnen helfen, persönlich zu wachsen und eigenen Stress loszuwerden.

Dazu passen zwei Befunde aus dem Labor, auch wenn dort niemand Feedback bekam. Clemens Kirschbaum und seine Kollegen an der Universität Trier ließen im Jahr 1995 zwanzig Männer an fünf Tagen, einmal pro Tag, vor Publikum eine Rede halten und Kopfrechenaufgaben lösen. Bei 13 von ihnen stieg das Stresshormon Cortisol nur am ersten Tag deutlich an, bei den übrigen 7 jedes Mal (Kirschbaum u. a. 1995). Matthew Lieberman und seine Kollegen von der University of California in Los Angeles zeigten Versuchspersonen 2007 im Hirnscanner Bilder von Gesichtern mit negativem Gefühlsausdruck. Benannten sie das Gefühl auf dem Bild mit einem Wort, reagierte die Amygdala, der Gefahrenriecher in unserem Kopf, schwächer als bei anderen Aufgaben zu denselben Bildern (Lieberman u. a. 2007). Ob beides in einem Feedbackgespräch genauso wirkt, hat noch niemand untersucht.

Doch was geschieht, wenn eine Rückmeldung ganz ausbleibt? Dan Ariely von der Duke University und seine Kollegen ließen 2008 Versuchspersonen für sinkenden Lohn Buchstabenpaare suchen. Wurde ihr Arbeitsergebnis angeschaut und anerkannt, arbeitete knapp die Hälfte von ihnen alle Runden durch. Wurde es ignoriert, waren es nur 17 Prozent, genauso wenige wie in der Gruppe, deren Ergebnis vor ihren Augen geschreddert wurde (Ariely, Kamenica & Prelec 2008). Nicht beachtet zu werden, wirkte also genauso wie die Zerstörung der eigenen Arbeit. Ich erlebe in vielen Organisationen, dass Mitarbeitende genau diese Beachtung ihrer Arbeit vermissen („Führen mit Hirn“).

Wie Unternehmen eine Feedbackkultur eingeführt haben

Zurück zu Gardeur. Das Unternehmen führte bei nahezu allen Schulungen, Trainings und Workshops Feedback-Strukturen ein. Auf jede Präsentation folgt das Feedback der anderen: „Was uns gefallen hat“ und „Was wir uns anders wünschen“. In der Runde der Geschäftsführer mit der ersten Führungsebene erhält jeder vor allen anderen ein Feedback. „Zu Beginn konnten diese Feedbacks durchaus unangenehm sein – gerade in dieser großen Runde“, berichtete eine Führungskraft. „Doch im Laufe der Zeit, insbesondere in den dann folgenden Einzel-Feedbacks konnte ich den Veränderungsimpuls immer besser annehmen.“

Damit Feedback auch lobend sein konnte, erfand eine Arbeitsgruppe die Lobkärtchen. Auf der Rückseite steht „Folgendes Verhalten wird gelobt“. Die ersten 1.750 Kärtchen waren nach einigen Monaten verbraucht. Die Personalchefin Anja Kiehne sagte mir: „Die Führungskräftetreffen sind deutlich effizienter. Früher waren das oft langwierige, furchtbare Rechtfertigungsszenarien.“ („Führen mit Hirn“)

In „Digitalisieren mit Hirn“ haben Henrik Kehren und ich über RWE Supply & Trading in Essen geschrieben. Dort hatte eine Mitarbeiterbefragung gezeigt, was fehlte. „Die Antworten waren sehr eindeutig: Unsere Mitarbeitenden wünschten sich mehr direkte Rückmeldung“, erzählte uns Julia Giese, damals Leiterin der Organisationsentwicklung. Mit neuen Regeln wurde das früher als negativ empfundene kritische Feedback so gestaltet, dass es als unterstützend erlebt wurde. In der nächsten Befragung hatte sich die Zufriedenheit in den Teams, die Feedback gelernt hatten, deutlich verbessert.

Ein ähnliches Ergebnis habe ich selbst in einem DAX-Konzern erlebt. Dort habe ich in nur einem Geschäftsbereich gehirngerechte Feedback-Strukturen vermittelt. Nach einem Jahr hatten die Menschen, die Teil der Feedbackkultur waren, in der Mitarbeiterumfrage messbar bessere Werte als der Rest der Belegschaft. Wie Führungskräfte im Umgang mit Fehlern selbst vorangehen können, beschreibe ich im Beitrag zur Fehlerkultur. Die Feedbackkultur ist auch Thema meiner Vorträge Führen mit Hirn und Die sechs Faktoren gelungener Veränderungsprozesse.

Wie gibt man gutes Feedback?

Eine der wichtigsten Regeln, die ich Unternehmen vermittle, lautet: Feedback sollte immer auf der Verhaltens- und nicht auf der Identitätsebene gegeben werden. Denn ein Verhalten lässt sich ändern, eine Identität nur schwer („Leben mit Hirn“).

Das gilt auch für Lob. Claudia Mueller und Carol Dweck, damals an der Columbia University in New York (Dweck lehrt heute in Stanford), veröffentlichten 1998 sechs Studien mit Fünftklässlern. Die Kinder wurden nach einer Aufgabe entweder für ihre Intelligenz oder für ihre Anstrengung gelobt. Die für ihre Intelligenz gelobten Kinder wählten danach seltener schwierige Aufgaben und schnitten nach einem Misserfolg schlechter ab (Mueller & Dweck 1998). Henrik Kehren und ich empfehlen deshalb: Loben Sie das konkrete Verhalten eines Menschen, etwa „Wie es Ihnen gelungen ist, diesen schwierigen Kunden doch noch zu gewinnen …“. Der Satz „Sie sind ein guter Verkäufer“ bleibt dagegen an der Oberfläche („Digitalisieren mit Hirn“).

Von der bekannten Sandwich-Methode, bei der Kritik zwischen zwei Lobpassagen versteckt wird, halte ich nichts. Auch die Forschung spricht nicht für sie. Jay Parkes und seine Kollegen haben 2013 in den USA in zwei Studien mit 20 und mit 350 Medizinstudierenden schriftliches Feedback unter Kommilitonen untersucht. Die Studierenden glaubten, das Sandwich helfe ihnen, in der nächsten Aufgabe schnitten sie damit aber nicht besser ab (Parkes u. a. 2013).

Häufige Fragen

Was versteht man unter Feedbackkultur?

Eine Kultur, in der Menschen sich im Alltag gegenseitig Rückmeldung geben und Rückmeldung einholen, nach gemeinsamen Regeln und in alle Richtungen, auch von Mitarbeitenden zu Führungskräften.

Wie etabliert man eine Feedbackkultur?

In den Unternehmen, über die ich geschrieben habe, begann es mit gemeinsamen Regeln und mit Übung, etwa in Trainings. Dazu kamen feste Anlässe wie das Feedback nach jeder Präsentation. Bei Gardeur ließen sich auch die Führungskräfte und der Firmenchef selbst Feedback geben.

Ist ein 360-Grad-Feedback eine Feedbackkultur?

Ein 360-Grad-Feedback ist ein Verfahren in festen Abständen, meist anonym. Mit Feedbackkultur meine ich das persönliche Feedback in der Situation selbst.

Über den Autor

Sebastian Purps-Pardigol ist Keynote Speaker, SPIEGEL-Bestsellerautor und Organisationsberater; er zeigt aus Sicht der Hirnforschung, wie Veränderung, Resilienz und Führung in Unternehmen gelingen. Seine Bücher wurden SPIEGEL-Bestseller („Die 3 Säulen der Gesundheit“) und manager-magazin-Bestseller („Führen mit Hirn“); „Leben mit Hirn“ erhielt den getAbstract Readers’ Choice Award 2022. Mehr über seine Vorträge: Keynote Speaker Führung

Quellen

• Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F. & Sackett, P. R. (2015), How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior, Journal of Management 41(1), 318–348
• Ariely, D., Kamenica, E. & Prelec, D. (2008), Man's search for meaning: The case of Legos, Journal of Economic Behavior & Organization 67(3–4), 671–677
• Ashford, S. J. & Cummings, L. L. (1983), Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information, Organizational Behavior and Human Performance 32(3), 370–398
• Dickerson, S. S. & Kemeny, M. E. (2004), Acute stressors and cortisol responses: A theoretical integration and synthesis of laboratory research, Psychological Bulletin 130(3), 355–391
• Hattie, J. & Timperley, H. (2007), The power of feedback, Review of Educational Research 77(1), 81–112
• Katz, I. M., Rauvola, R. S. & Rudolph, C. W. (2021), Feedback environment: A meta-analysis, International Journal of Selection and Assessment 29(3–4), 305–325
• Kirschbaum, C., Prüssner, J. C., Stone, A. A., Federenko, I., Gaab, J., Lintz, D., Schommer, N. & Hellhammer, D. H. (1995), Persistent high cortisol responses to repeated psychological stress in a subpopulation of healthy men, Psychosomatic Medicine 57(5), 468–474
• Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996), The effects of feedback interventions on performance, Psychological Bulletin 119(2), 254–284
• Lieberman, M. D., Eisenberger, N. I., Crockett, M. J., Tom, S. M., Pfeifer, J. H. & Way, B. M. (2007), Putting feelings into words: Affect labeling disrupts amygdala activity in response to affective stimuli, Psychological Science 18(5), 421–428
• Mueller, C. M. & Dweck, C. S. (1998), Praise for intelligence can undermine children's motivation and performance, Journal of Personality and Social Psychology 75(1), 33–52
• Parkes, J., Abercrombie, S. & McCarty, T. (2013), Feedback sandwiches affect perceptions but not performance, Advances in Health Sciences Education 18(3), 397–407
• Pritchard, R. D., Harrell, M. M., DiazGranados, D. & Guzman, M. J. (2008), The productivity measurement and enhancement system: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology 93(3), 540–567
• Smither, J. W., London, M. & Reilly, R. R. (2005), Does performance improve following multisource feedback? Personnel Psychology 58(1), 33–66
• Walker, A. G. & Smither, J. W. (1999), A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters, Personnel Psychology 52(2), 393–423
• Wisniewski, B., Zierer, K. & Hattie, J. (2020), The power of feedback revisited: A meta-analysis of educational feedback research, Frontiers in Psychology 10, 3087
• Purps-Pardigol, S. (2015), Führen mit Hirn, Campus
• Purps-Pardigol, S. (2021), Leben mit Hirn, Campus
• Purps-Pardigol, S. & Kehren, H. (2018), Digitalisieren mit Hirn, Campus