Mitarbeiter motivieren: Kann man das überhaupt?

Im Alter von 23 Jahren habe ich meine Stelle bei Sony Music angetreten. Ich verantwortete den Onlinebereich von Epic-Records, und im Jahr 2000 galten die Onlineverantwortlichen im Unternehmen noch als die Exoten. Ich war gerade drei oder vier Monate dort, als mein Chef, der Geschäftsführer von Epic-Records, eines Morgens in mein Büro trat und dabei den Türrahmen mit seiner imposanten Größe ausfüllte. „Purps, nächste Woche präsentierst du mal deine bisherigen Ergebnisse im Info-Meeting“, sagte er. Im Weggehen schob er hinterher: „Und enttäusch’ mich nicht!“

In diesem Meeting traf sich jede Woche der Präsident von Sony Music mit all seinen Geschäftsführern, Vizepräsidenten und Direktoren. Die meisten waren mindestens doppelt so alt wie ich. Mir schoss das Adrenalin in die Adern. Am nächsten Tag versuchte ich meinen Chef davon zu überzeugen, dass es für diesen Rahmen noch etwas zu früh sei. Er ließ sich nicht abbringen. „Purps, du hast vergangene Woche vor der Vertriebsmannschaft präsentiert. Das war auch klasse“, erwiderte er. „Ich hab’ dich gesehen und gute Rückmeldungen bekommen. Ich mache mir da keine Sorgen: Du wirst das schon rocken!“

Mein Chef wendete damals eine höchst wirkungsvolle Methode an. Er glaubte an mich. Natürlich war ich weiterhin aufgeregt. Doch ich bekam wieder Zugriff auf das, was tatsächlich in mir steckte, und präsentierte an dem großen Tag einigermaßen ruhig die Ergebnisse meiner Arbeit („Führen mit Hirn“, S. 101–103).

Und wie ist das bei Ihnen? Denken Sie an einen Moment, in dem Sie bei der Arbeit über sich hinausgewachsen sind. Was hat Sie damals angetrieben? War es eine Prämie? Ein Mensch, der Ihnen etwas zugetraut hat? Oder eine Aufgabe, die Ihnen etwas bedeutet hat?

Wie können Führungskräfte Mitarbeiter motivieren?

Für „Führen mit Hirn“ erzählte mir Christian Harms, damals der für Mitarbeiter zuständige Geschäftsführer der Drogeriemarktkette dm, von der Haltung hinter der Ausbildung dort. „Man kann auch niemanden motivieren“, sagte er. „Manche Dinge können nur eigenständig aus einem Menschen heraus entstehen.“ („Führen mit Hirn“, S. 125–126) Für Führungskräfte klingt das zunächst ernüchternd. Doch sie haben eine Menge Einfluss darauf, ob diese Motivation entstehen kann. Zwei Experimente aus der Spendenwerbung zeigen, wie wenig es dafür manchmal braucht.

Im ersten Experiment riefen Mitarbeitende eines Universitäts-Callcenters abends ehemalige Studierende an und baten um Spenden. Viele Angerufene reagierten genervt. Ein Teil der Mitarbeitenden traf für fünf Minuten einen Studenten, der dank der Spenden ein Stipendium bekommen hatte. Ein anderer Teil las nur einen Dankesbrief, ein dritter bekam gar nichts. Der Brief änderte nichts. Wie ich in „Führen mit Hirn“ beschrieben habe, verbrachte die Gruppe, die den Studenten getroffen hatte, danach 142 Prozent mehr Zeit am Telefon und sammelte 171 Prozent mehr Geld („Führen mit Hirn“, S. 171–173; Grant u. a. 2007). Das ist ein Ergebnis aus einem einzigen Callcenter.

Im zweiten Experiment kam die Leiterin der Spendenabteilung zu einer Gruppe von Telefon-Fundraisern und sagte sinngemäß: „Ich bin sehr dankbar für eure harte Arbeit.“ Mehr Geld gab es nicht. In der Woche darauf telefonierte diese Gruppe 51 Prozent öfter freiwillig („Digitalisieren mit Hirn“, S. 132–133; Grant & Gino 2010). Weitere Versuche deuten darauf hin, dass der Dank den Menschen das Gefühl gab, für andere wertvoll zu sein.

Was ist der Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation?

Intrinsisch motiviert sind Sie, wenn die Tätigkeit selbst Sie anzieht, weil sie Sie interessiert, Ihnen Freude macht oder Ihnen etwas bedeutet. Extrinsisch motiviert sind Sie, wenn Sie etwas vor allem wegen einer Folge tun, die außerhalb der Tätigkeit liegt: Geld, eine Beförderung, Lob oder die Vermeidung von Ärger. Im Alltag mischen sich beide. Jemand kann gern mit Kunden arbeiten und trotzdem Wert auf ein faires Gehalt legen.

Schon 1971 hat ein Psychologe in den USA ausprobiert, wie sich beides beeinflussen kann. Studierende lösten an drei Terminen Puzzles. Eine Gruppe bekam beim zweiten Mal für jedes gelöste Puzzle einen Dollar, die andere nicht. Beim dritten Mal gab es für niemanden mehr Geld. In jeder Sitzung gab es eine freie Pause, in der alle tun durften, was sie wollten. Wer vorher bezahlt worden war, puzzelte in dieser Pause nun weniger als beim ersten Mal (Deci 1971). Es war ein kleiner Versuch, mit einer einzigen Aufgabe.

Und außerhalb des Labors? Forschende haben 2014 Studien aus 40 Jahren zusammengefasst, aus Beruf, Schule und Sport, mit mehr als 212.000 Menschen. Innere Motivation hing vor allem mit der Qualität der Arbeit zusammen. Prämien hingen eher mit der Menge zusammen (Cerasoli, Nicklin & Ford 2014). Ob das eine das andere verursacht, zeigen viele dieser Studien allerdings nicht.

Was zerstört die intrinsische Motivation?

1999 wurden 128 Studien zu dieser Frage ausgewertet. Wenn Menschen für eine Aufgabe, die sie interessierte, eine Belohnung wie Geld erwarteten und bekamen, beschäftigten sie sich danach im Schnitt weniger freiwillig damit. Lob in Worten wirkte eher umgekehrt (Deci, Koestner & Ryan 1999). Wie stark dieser Effekt ist, war lange umstritten (Cameron & Pierce 1994).

Was in einem Unternehmen passieren kann, haben Henrik Kehren und ich in „Digitalisieren mit Hirn“ beschrieben. In einer Fabrik von Intel in Israel bekamen Techniker für einen Tag mit üblichem Pensum mal 25 Dollar, mal einen Pizzagutschein, mal ein Dankeschön ihres Chefs. Alle drei wirkten an diesem Tag. Danach gab es nichts mehr. Wer Geld bekommen hatte, arbeitete nun weniger. Wer ein Dankeschön bekommen hatte, nicht („Digitalisieren mit Hirn“, S. 130–132; Bareket-Bojmel, Hochman & Ariely 2017). Es ging um Prämien für einzelne Tage, nicht um Gehälter.

Ich war einmal Zeuge eines Meetings, bei dem ein Vertriebsgeschäftsführer vor seinen Mitarbeitenden stand und sie im militärischen Stil anbrüllte: „Ihr seid Söldner! Versteht ihr das?“ Im Feedback-Gespräch danach fragte ich ihn, weshalb er gerade mich dabeihaben wollte. Es wurde ein Gespräch bis spät in die Nacht. Beim nächsten Vertriebsmeeting erarbeitete ich mit den Mitarbeitenden Methoden und Ziele, die frei von zusätzlichen finanziellen Anreizen waren und ihre Arbeit würdigten. Wenige Wochen danach stellte sich das erhoffte Umsatzwachstum ein (geschildert in „Digitalisieren mit Hirn“, S. 130). Das ist ein einzelner Fall und kein Experiment. Was es auslöst, wenn eine Arbeit gar nicht beachtet wird, beschreibe ich im Beitrag zur Feedbackkultur.

Wie funktioniert das Belohnungssystem im Gehirn?

Woher weiß man, wann im Gehirn Dopamin ausgeschüttet wird? In Versuchen mit Affen lernten die Tiere: Nach einem Signal gibt es einen Schluck Saft. Zuerst reagierten die Nervenzellen, die Dopamin ausschütten, auf den Saft. Bald reagierten sie schon auf das Signal, also schon dann, wenn die Tiere den Saft erwarteten (Schultz, Dayan & Montague 1997). Dopamin ist ein wichtiger Botenstoff im Belohnungssystem des Gehirns. In „Leben mit Hirn“ habe ich es als „Anticipation Molecule“ beschrieben, als Botenstoff der Vorfreude („Leben mit Hirn“, S. 186–187).

Und wenn eine Geldprämie wegfällt? 2010 spielten Studierende ein kurzes Spiel mit einer Stoppuhr, während ein Hirnscanner ihre Hirnaktivität zeigte. Die eine Gruppe bekam für jeden Erfolg Geld, die andere nicht. Dann fiel das Geld weg. Die vorher Bezahlten spielten danach seltener freiwillig weiter, und Teile ihres Belohnungssystems waren weniger aktiv (Murayama u. a. 2010). Wie viel Dopamin dabei floss, zeigt so ein Scanner nicht.

Wie motiviere ich unmotivierte Mitarbeiter?

Wenn sich jemand in Ihrem Team zurückhält, steht am Anfang eine Frage: Was wissen Sie darüber, weshalb? Vielleicht fehlt die Zeit. Vielleicht ist eine Entscheidung längst gefallen, und die Person soll sie nur noch umsetzen. Vielleicht weiß sie nicht, was von ihrer Arbeit abhängt. Oder sie traut sich die Aufgabe nicht zu.

Erinnern Sie sich an meinen Chef bei Sony Music? Er nannte mir etwas Konkretes, das ich eine Woche zuvor bereits geschafft hatte: die Präsentation vor der Vertriebsmannschaft. Dass dieser für mich bedeutsame Mensch von meinen Fähigkeiten überzeugt war, stärkte meine inneren Bilder über mich und meine Fähigkeiten („Führen mit Hirn“, S. 103). Wie Zutrauen auf diese Weise wirkt, beschreibe ich im Buch mit dem Potenzialkreis.

Manchmal müssen Sie gar nicht raten, was ein Mensch braucht. In „Führen mit Hirn“ habe ich 2015 beschrieben, was Chefs berichteten, denen ich die Methode der „einladenden Kommunikation“ vermittelt hatte. Schon nach kurzer Zeit sagten sie: „Ich muss mir weniger Gedanken darüber machen, was meine Mitarbeiter motiviert. Sie erzählen mir inzwischen, was sie brauchen, damit sie ihre Ziele besser erreichen.“ („Führen mit Hirn“, S. 91)

Beim Modehersteller Gardeur führte eine Arbeitsgruppe Lobkärtchen ein, auf denen man in eigenen Worten festhielt, welches Verhalten man lobt („Führen mit Hirn“, S. 64). Wie das dort lief und wie man Lob und Kritik so gibt, dass sie ankommen, beschreibe ich im Beitrag zur Feedbackkultur. Und manchmal steckt hinter Zurückhaltung die Sorge, sich vor den anderen zu blamieren oder nicht gehört zu werden. Was dann im Team geschieht, beschreibe ich im Beitrag zur psychologischen Sicherheit.

Wie Führungskräfte Bedingungen schaffen, unter denen Menschen über sich hinauswachsen, ist Thema meines Vortrags Führen mit Hirn.

Häufige Fragen

Was motiviert Mitarbeiter am meisten?

Eine Rangliste, die für alle Menschen gilt, geben die Studien auf dieser Seite nicht her. In den Feldexperimenten wirkten der Kontakt zu Menschen, denen die eigene Arbeit nützt, und ein ernst gemeinter Dank stark, ohne zusätzliches Geld.

Sind Boni schlecht für die Motivation?

Nicht grundsätzlich. In einer großen Auswertung von Studien hingen äußere Anreize vor allem mit der Menge der Arbeit zusammen. Geschwächt wurde die innere Motivation vor allem durch erwartete, greifbare Belohnungen wie Geld, die an eine Aufgabe geknüpft waren, die Menschen von sich aus interessierte.

Was ist der Korrumpierungseffekt?

So heißt im Deutschen der Befund, dass eine äußere Belohnung die innere Motivation für eine Tätigkeit schwächen kann. Im Englischen spricht man vom „undermining effect“. Edward Deci hat ihn 1971 mit Puzzles beschrieben.

Über den Autor

Sebastian Purps-Pardigol ist Keynote Speaker, SPIEGEL-Bestsellerautor und Organisationsberater; er zeigt aus Sicht der Hirnforschung, wie Veränderung, Resilienz und Führung in Unternehmen gelingen. Seine Bücher wurden SPIEGEL-Bestseller („Die 3 Säulen der Gesundheit“) und manager-magazin-Bestseller („Führen mit Hirn“); „Leben mit Hirn“ erhielt den getAbstract Readers’ Choice Award 2022. Mehr über seine Vorträge: Keynote Speaker Führung

Quellen

• Bareket-Bojmel, L., Hochman, G. & Ariely, D. (2017), It’s (not) all about the Jacksons: Testing different types of short-term bonuses in the field, Journal of Management 43(2), 534–554
• Cameron, J. & Pierce, W. D. (1994), Reinforcement, reward, and intrinsic motivation: A meta-analysis, Review of Educational Research 64(3), 363–423
• Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M. & Ford, M. T. (2014), Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis, Psychological Bulletin 140(4), 980–1008
• Deci, E. L. (1971), Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation, Journal of Personality and Social Psychology 18(1), 105–115
• Deci, E. L., Koestner, R. & Ryan, R. M. (1999), A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation, Psychological Bulletin 125(6), 627–668
• Grant, A. M., Campbell, E. M., Chen, G., Cottone, K., Lapedis, D. & Lee, K. (2007), Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes 103(1), 53–67
• Grant, A. M. & Gino, F. (2010), A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude expressions motivate prosocial behavior, Journal of Personality and Social Psychology 98(6), 946–955
• Murayama, K., Matsumoto, M., Izuma, K. & Matsumoto, K. (2010), Neural basis of the undermining effect of monetary reward on intrinsic motivation, Proceedings of the National Academy of Sciences 107(49), 20911–20916
• Schultz, W., Dayan, P. & Montague, P. R. (1997), A neural substrate of prediction and reward, Science 275(5306), 1593–1599
• Purps-Pardigol, S. (2015), Führen mit Hirn, Campus
• Purps-Pardigol, S. (2021), Leben mit Hirn, Campus
• Purps-Pardigol, S. & Kehren, H. (2018), Digitalisieren mit Hirn, Campus