Neuroleadership und das SCARF-Modell: Was dahintersteckt und was ich anders sehe

Was hat die Hirnforschung mit Führung zu tun? Wenn Sie dieser Frage nachgehen, kann Ihnen das Wort Neuroleadership begegnen. Da ich seit über 15 Jahren über Führung und Hirnforschung schreibe und spreche, liegt es nahe, mich dort einzuordnen. Doch ich nutze den Begriff nicht. Ich erkläre Ihnen, weshalb.

Viele Jahre war ich selbst in Führungspositionen und habe bei Unternehmen wie Sony Music, Ericsson und Swisscom in teilweise globaler Verantwortung gearbeitet. Mich beschäftigt eine Frage: Wie gelingt es Menschen in manchen Umgebungen, mehr von dem in ihnen liegenden Potenzial zu entfalten als in anderen?

2011 habe ich mit dem Neurobiologen Dr. Gerald Hüther die Initiative kulturwandel.org gegründet. Dafür habe ich im Laufe der Jahre mehr als 500 Interviews mit Protagonisten geführt, die in ihrem Unternehmen den eigenen Kulturwandel vorantreiben. Die daraus entstandenen Erkenntnisse habe ich mit dem Wissen der modernen Hirnforschung, der Verhaltensökonomie und der Stressforschung verknüpft.

Auf dieser Seite erkläre ich, woher der Begriff Neuroleadership kommt, was das SCARF-Modell ausdrückt und was ich davon anders sehe.

Was ist Neuroleadership?

2006 veröffentlichte David Rock gemeinsam mit Jeffrey Schwartz den Artikel „The Neuroscience of Leadership“ in der Zeitschrift strategy+business. Im Mai 2007 fand in Asolo (Italien) der erste NeuroLeadership Summit statt, veranstaltet von der Organisation, aus der das NeuroLeadership Institute wurde.

Im deutschsprachigen Raum sind vor allem zwei Bücher mit dem Begriff verbunden: „Neuroleadership“ des Bonner Hirnforschers Christian Elger (2009) und „Neuroleadership – Grundlagen, Konzepte, Beispiele“ von Theo Peters und Argang Ghadiri (2011). Peters und Ghadiri stützen ihr Modell auf die vier psychologischen Grundbedürfnisse nach dem Psychologen Klaus Grawe.

Fachleute sehen das Feld nüchtern. Die Wissenschaftler Dirk Lindebaum und Mike Zundel halten es für verfrüht, von einer Revolution der Führungsforschung durch die Hirnforschung zu sprechen. Sie warnen davor, nur auf das Gehirn zu schauen.

Was sagt das SCARF-Modell?

Am bekanntesten aus diesem Feld ist das SCARF-Modell, das David Rock 2008 vorgestellt hat. Es beschreibt fünf Bereiche, auf die unser Gehirn wie auf Belohnung oder Bedrohung reagiert: Status, Sicherheit (Certainty), Autonomie, Zugehörigkeit (Relatedness) und Fairness. Rock stützt sich dabei unter anderem auf Hirnscanner-Studien zur Ausgrenzung. Die Idee ist leicht zu merken: Wer als Führungskraft diese fünf Bereiche beachtet, erreicht Menschen besser.

Was ich am SCARF-Modell anders sehe

Das Modell ist eingängig, und ich verstehe, warum es sich verbreitet hat. Für meine Arbeit passt es nicht. Warum? Es stellt fünf Dinge auf eine Stufe, die nicht auf eine Stufe gehören.

Ist Status ein Grundbedürfnis?

Nehmen wir den Begriff „Status“. Wie wichtig ist Ihnen Ansehen? Aus meiner Sicht spielt Status für verschiedene Menschen eine sehr unterschiedliche Rolle. Für manche bedeutet Ansehen viel, anderen kaum etwas, da in ihrem Wertesystem ganz andere Dinge priorisiert sind. Ein Beispiel: Wenn Sie oder jemand, der Ihnen sehr nahe steht, erkrankt … wie wichtig ist Ihnen dann Ihr Ansehen?

Zudem scheint Status nicht wirklich etwas zu sein, das immer allzu erstrebenswert ist: In zwei Befragungen, einer mit Erwachsenen und einer mit Studierenden, fühlten sich Menschen, denen finanzieller Erfolg, gutes Aussehen und soziale Anerkennung besonders wichtig waren, weniger lebendig und weniger verwirklicht und hatten mehr körperliche Beschwerden.

Ist Fairness ein Grundbedürfnis?

Bei dem Begriff „Fairness“ ist es ähnlich. Was wir als fair empfinden, hängt davon ab, wo wir in unserem Leben stehen, welche Erfahrungen wir gemacht haben, wie wir sozialisiert sind und dadurch letztlich auch, welche Bedeutung wir einer Situation geben. Für die einen mag es unfair erscheinen, wenn ein Kollege mehr Aufmerksamkeit, mehr Gehalt oder mehr Unterstützung vom Chef erhält. Andere finden das vielleicht völlig fair, da sie wissen, in welcher persönlichen Situation sich der Kollege befindet. Deshalb zähle ich Fairness nicht zu den Grundbedürfnissen.

Warum Verbundenheit und Mitgestaltung?

Anders verhält es sich mit dem Thema „Verbundenheit“. Sie ist ein neurobiologisches Grundbedürfnis. Daher widme ich ihr in fast jedem meiner Bücher ein ganzes Kapitel. Geht uns Verbundenheit verloren, interpretiert unser Gehirn das so, als würden wir körperlichen Schmerz verarbeiten. Erleben wir hingegen das Gefühl von Zugehörigkeit und Verbundenheit, stärkt das nicht nur unsere Resilienz, sondern auch unsere Motivation.

Dasselbe gilt für den Begriff „Autonomie“. Für mich beschreibt es ein neurobiologisches Grundbedürfnis, das uns in die Wiege gelegt wurde. Es zeigt sich ganz konkret im Wunsch, mitgestalten zu können und dadurch Einfluss auf unser Umfeld zu nehmen. Dr. Gerald Hüther spricht vom „Über-sich-hinauswachsen-und-sich-entfalten-Können“ („Führen mit Hirn“, S. 73), ich nenne es Mitgestaltung.

Gerade in herausfordernden Situationen gibt uns dieses Einflussnehmen-Können das Gefühl von Kontrolle, und das beruhigt unser Gehirn. Zudem verändert es, wie wir auf unsere Arbeit blicken: Je mehr ein Mensch mitgestalten kann, desto wertvoller wird für ihn das erreichte Ergebnis („Leben mit Hirn“, S. 143; „Digitalisieren mit Hirn“, S. 93). Das beobachte ich in Unternehmen immer wieder. Deshalb spreche ich von den beiden neurobiologischen Grundbedürfnissen Verbundenheit und Mitgestaltung.

Was sich in Unternehmen zeigt

Wie sich das in einer Krise auswirkt, hat Phoenix Contact 2009 erlebt: Das Unternehmen musste 100 Millionen Euro einsparen, und die Geschäftsführung trat alle zwei Monate vor die Belegschaft und verzichtete selbst auf dieselben 7,1 Prozent Gehalt wie die Mitarbeitenden in Kurzarbeit. Die Controllerin Claudia Briese erzählte uns, die Kurzarbeit sei allen leichter gefallen, „weil wir gesehen haben, dass wir im gleichen Boot sitzen“. Die Belegschaft sparte mehr als erwartet: 120 anstatt 100 Millionen Euro. Ab Januar 2010 wuchs der Umsatz laut Geschäftsführer Gunther Olesch um 40 Prozent. Die ganze Geschichte steht in „Führen mit Hirn“ (S. 45 bis 51).

Und die Motivation? Spielen zwei Menschen im Hirnscanner ein Spiel um Geld, belohnt ihr Gehirn sie besonders, wenn beide kooperieren: Dann wird der Nucleus accumbens aktiv, ein Teil des Belohnungssystems, den manche – nicht ganz wissenschaftlich – den „G-Punkt des Gehirns“ nennen.

Und wer glaubte, gemeinsam mit anderen an einer Aufgabe zu arbeiten, blieb in einem Experiment von Priyanka Carr und Gregory Walton in Stanford fast 50 Prozent länger dabei und empfand sie interessanter. Mehr dazu in „Digitalisieren mit Hirn“ (S. 150 bis 153), „Leben mit Hirn“ (S. 66 f.) und „Führen mit Hirn“ (S. 67).

Ich bin kein Neurowissenschaftler im Labor, und ich verlasse mich nicht nur auf die Hirnforschung. Ich beobachte und analysiere, was in Unternehmen mit gelungenen Unternehmenskulturen tatsächlich geschieht – daher habe ich all diese Interviews geführt, die teilweise auf kulturwandel.org und in meinen Büchern zu finden sind.

Was die Hirnforschung für Führung zeigt

Auch wenn ich den Begriff nicht nutze, gibt es einige Befunde aus der Hirnforschung, die für uns hilfreich sein können. Lassen Sie mich eine kurze Auswahl mit Ihnen teilen:

• Starker Stress schwächt den präfrontalen Cortex. Die Neurowissenschaftlerin Amy Arnsten hat 2009 die Forschung dazu zusammengefasst. Danach beeinträchtigen die Botenstoffe, die bei akutem, unkontrollierbarem Stress ausgeschüttet werden, genau die Hirnregion, mit der wir planen und Impulse steuern. Ältere, gewohnte Reaktionsmuster gewinnen dann die Oberhand.
• Ausgrenzung aktiviert eine Hirnregion, die auch an der Verarbeitung von Schmerz beteiligt ist. Naomi Eisenberger und Kollegen an der UCLA ließen Versuchspersonen im Hirnscanner ein Ballspiel am Computer spielen. Irgendwann wurden sie nicht mehr angespielt. Dabei war eine Region stärker aktiv, die auch an körperlichem Schmerz beteiligt ist. Je stärker diese Aktivität, desto belasteter fühlten sich die Teilnehmenden.
• Einfluss nehmen zu können kann schützen. In der Whitehall-II-Studie an Beschäftigten des britischen öffentlichen Dienstes erkrankten Menschen mit wenig Kontrolle über ihre Arbeit häufiger an koronarer Herzkrankheit.

Sich selbst führen

Führung beginnt bei der eigenen Person. In meinen Vorträgen zeige ich das gern an der Hand. Ein bekanntes Bild dafür stammt vom Psychiater Daniel Siegel; ich nutze eine eigene Variante. Das Handgelenk steht für den Hirnstamm, der Handteller für das limbische System. Der eingeklappte Daumen ist die Amygdala, der Gefahrenriecher unseres Kopfes. Die Finger darüber stehen für den Neocortex und ihre Kuppen für den präfrontalen Cortex direkt hinter der Stirn. Dort sitzen die höheren kognitiven Fähigkeiten: vorausschauendes Planen, Impulskontrolle und Empathie.

Gerät die Amygdala in einer Stresssituation in starke Erregung, werden Stresssignale ausgelöst, die die Arbeit des präfrontalen Cortex beeinträchtigen. Dann haben wir vorübergehend weniger Zugriff auf genau diese Fähigkeiten. Deshalb fällt uns im Streit Empathie so schwer. Wer das weiß, kann sich selbst besser führen. Wie Menschen unter Belastung stabil und leistungsfähig bleiben, beschreibe ich im Vortrag Die Biologie der Belastbarkeit.

Andere führen

Welche Bedingungen im Gehirn darüber entscheiden, ob Menschen im Team ihr Potenzial entfalten, und wie Führung sie prägt, ist Thema meines Vortrags Führen mit Hirn. In Veränderungsprozessen kann das Gehirn Unsicherheit als Bedrohung verarbeiten. Was Führungskräfte dann tun können, beschreibt der Vortrag Die sechs Faktoren gelungener Veränderungsprozesse. Warum Menschen im Team schweigen, wenn sie sich nicht sicher fühlen, erkläre ich im Beitrag zur psychologischen Sicherheit. Und wie Teams aus Fehlern lernen und einander Rückmeldung geben, lesen Sie in den Beiträgen zur Fehlerkultur und zur Feedbackkultur.

Wie ich mit Führungskräften an diesen Fragen arbeite, zeige ich im Vortrag Führen mit Hirn. Dort finden Sie auch Formate und die Anfrage.

Häufige Fragen

Ist Neuroleadership eine Wissenschaft?

Es ist ein Anwendungsfeld, das sich auf Befunde anderer Fächer stützt. Wie gut die Übertragung auf Führung gelingt, hängt davon ab, wie sorgfältig die Befunde ausgewählt sind und ob sie zur Situation in Organisationen passen.

Was ist das SCARF-Modell?

Ein Modell von David Rock aus dem Jahr 2008. Es beschreibt fünf Bereiche, auf die unser Gehirn wie auf Belohnung oder Bedrohung reagiert: Status, Sicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit und Fairness. Ich sehe die Bereiche nicht als gleichrangig, weil Verbundenheit und Mitgestaltung neurobiologische Grundbedürfnisse sind und Status und Fairness aus meiner Sicht deutlich volatiler sind und von der Bedeutung abhängen.

Was ist mit Sicherheit im SCARF-Modell?

Sicherheit (Certainty) heißt im SCARF-Modell: Wir wollen vorhersehen können, was auf uns zukommt. Ich stelle sie nicht auf eine Stufe mit Verbundenheit und Mitgestaltung. Führung kann Sicherheit vermitteln, wie ich es in „Führen mit Hirn“ (S. 49) beschreibe.

Hat das Buch „Führen mit Hirn“ mit Neuroleadership zu tun?

Das Buch verbindet Erkenntnisse der Hirnforschung mit Führung, also das Thema, um das es auch beim Neuroleadership geht. Den Begriff selbst nutze ich für meine Arbeit nicht. Das Buch „Führen mit Hirn“ (Campus Verlag, 2015, manager-magazin-Bestseller) ist die Grundlage meines gleichnamigen Vortrags.

Über den Autor

Sebastian Purps-Pardigol ist Keynote Speaker, SPIEGEL-Bestsellerautor und Organisationsberater; er zeigt aus Sicht der Hirnforschung, wie Veränderung, Resilienz und Führung in Unternehmen gelingen. Seine Bücher wurden SPIEGEL-Bestseller („Die 3 Säulen der Gesundheit“) und manager-magazin-Bestseller („Führen mit Hirn“); „Leben mit Hirn“ erhielt den getAbstract Readers’ Choice Award 2022. Mehr über seine Vorträge: Alle Vorträge im Überblick

Quellen

• Arnsten, A. F. T. (2009), Nature Reviews Neuroscience 10, 410–422
• Bosma, H., Marmot, M. G., Hemingway, H., Nicholson, A. C., Brunner, E. & Stansfeld, S. A. (1997), BMJ 314, 558–565
• Carr, P. B. & Walton, G. M. (2014), Cues of working together fuel intrinsic motivation, Journal of Experimental Social Psychology 53, 169–184
• Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D. & Williams, K. D. (2003), Science 302, 290–292
• Elger, C. E. (2009), Neuroleadership. Erkenntnisse der Hirnforschung für die Führung von Mitarbeitern, Haufe
• Kasser, T. & Ryan, R. M. (1996), Further examining the American dream: Differential correlates of intrinsic and extrinsic goals, Personality and Social Psychology Bulletin 22(3), 280–287
• Lindebaum, D. & Zundel, M. (2013), Human Relations 66(6), 857–877
• Peters, T. & Ghadiri, A. (2011), Neuroleadership – Grundlagen, Konzepte, Beispiele. Erkenntnisse der Neurowissenschaften für die Mitarbeiterführung, Gabler
• Rilling, J. K., Gutman, D. A., Zeh, T. R., Pagnoni, G., Berns, G. S. & Kilts, C. D. (2002), A neural basis for social cooperation, Neuron 35(2), 395–405
• Rock, D. & Schwartz, J. (2006), The Neuroscience of Leadership, strategy+business 43
• Rock, D. (2008), SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others, NeuroLeadership Journal 1, 1–9
• Siegel, D. J. (2010), Mindsight: The New Science of Personal Transformation, Bantam
• Purps-Pardigol, S. (2015), Führen mit Hirn, Campus Verlag